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博雅互動CEO張偉談創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)：價(jià)值大于價(jià)格
9月19日下午，騰訊創(chuàng)業(yè)公開課第三站回到深圳主場，在“新方向·創(chuàng)格局”的分享主題下，博雅互動創(chuàng)始人兼CEO張偉與坐滿全場的創(chuàng)業(yè)者們講述了他的創(chuàng)業(yè)價(jià)值觀，通過分享多次轉(zhuǎn)型和融資經(jīng)歷，張偉認(rèn)為面臨創(chuàng)業(yè)選擇題時應(yīng)強(qiáng)調(diào)價(jià)值大于價(jià)格，初創(chuàng)公司更應(yīng)培養(yǎng)大格局和大視野。此次騰訊創(chuàng)業(yè)公開課(深圳)還邀請到了喜羊羊與灰太狼創(chuàng)辦人蘇永樂，與張偉一道發(fā)表主題演講并進(jìn)行跨界對話。
張偉所創(chuàng)立的博雅互動是騰訊開放平臺上孵化成長并成功走向上市的標(biāo)桿。博雅互動開發(fā)并運(yùn)營了《德州撲克》、《開心寶貝》等國內(nèi)外一系列知名產(chǎn)品。2013年11月，博雅互動于港交所上市。今年年初，博雅互動榮登福布斯中文版“中國最具潛力中小企業(yè)”榜首位置。
面臨轉(zhuǎn)型選擇 放手比堅(jiān)持更重要
博雅互動發(fā)展到今天，張偉花了14年。于2000年成立的博雅互動最開始做的是基于網(wǎng)絡(luò)瀏覽的聊天室，發(fā)展到后來全國的信息港門戶基本上都采用張偉開發(fā)的聊天室軟件。然而，隨著IM通訊工具的普及，到2008年時，博雅互動已經(jīng)面臨資金困難，基本難以維持。
“很多人都不理解騰訊都做那么好了，為什么我還做8年。我一直是按照自己的愛好做，一直覺得自己做得蠻好的。真正讓我承認(rèn)失敗的，是投資人對我說的話‘我對你做的東西一點(diǎn)都沒有興趣’，所以我就改了，不再那么堅(jiān)持了。”張偉認(rèn)為自己是一個不輕言放棄的人，但他那時才意識到，放手比堅(jiān)持更重要。許多創(chuàng)業(yè)者也許也面臨同樣的問題，事實(shí)上當(dāng)辛苦很久的項(xiàng)目進(jìn)退兩難時，承認(rèn)失敗需要更大的勇氣。放棄聊天室，轉(zhuǎn)型做游戲后，博雅互動開始進(jìn)入高速發(fā)展軌道。德州撲克上線第一天便進(jìn)賬2700元，第二天有將近1萬元的收入，張偉甚至一晚起來十幾次刷收入，他形容那時的心情如第一次戀愛般美妙，是創(chuàng)業(yè)14年里最開心的時刻。
博雅互動第二次轉(zhuǎn)型是在2010年，當(dāng)時iPhone在國內(nèi)已經(jīng)很火熱，張偉便察覺到時代變了，“未來一定是人手一臺手機(jī)”，于是博雅互動不再單單倚賴Facebook平臺，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍移動游戲領(lǐng)域。第三次轉(zhuǎn)型的時候，公司發(fā)展已經(jīng)算很成功，但有一段時期的連續(xù)碰壁讓張偉緊急剎車——公司200個人開了13個項(xiàng)目，同時做13款游戲，結(jié)果這13款游戲幾乎全軍覆沒。這件事讓張偉開始思考游戲開發(fā)的重心，最后確定專注做棋牌類手機(jī)游戲。張偉認(rèn)為：“今天做移動互聯(lián)網(wǎng)首先不能急，要做有你自己特色的產(chǎn)品，如做游戲一定要有IP、有內(nèi)容、有版權(quán)，靠精耕細(xì)作才能獲得勝利。”
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在發(fā)展過程中往往會遇到很多選擇題，是繼續(xù)還是放棄?張偉坦言要具體分析，如果項(xiàng)目確實(shí)沒有前景要及時轉(zhuǎn)型，在涉及產(chǎn)品方向時要專注做精品，但也不能埋頭苦干成為井底之蛙，需實(shí)時把握行業(yè)趨勢，與世界變化同步。
三次融資踐行同一準(zhǔn)則：價(jià)值大于價(jià)格
此次騰訊創(chuàng)業(yè)公開課張偉也談到了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者們都關(guān)心的融資問題。博雅互動先后融資3次，卻次次“吃虧”，這里有張偉獨(dú)特的融資經(jīng)濟(jì)學(xué)。
第一次融資張偉找到周鴻祎，周鴻祎的出價(jià)是200萬換35%股份，但另一位投資人戴志康卻一下砍了一半。100萬換35%股份，張偉最后接受了這看上去并不劃算的融資方案，因?yàn)楸藭r正是2008年博雅互動處于最困難的時期，張偉指出，他需要的不是錢，而是兩位投資人的“腦子”，事實(shí)證明正是因?yàn)橥顿Y人的推動與壓力，博雅互動后來才順利逆境求生，成功轉(zhuǎn)型。
第二次融資是2010年公司發(fā)展飛快之時，紅杉資本主動找到張偉。融資談判從年初3月談到年末12月，此時張偉完全有籌碼要求投資方將原來的600萬投資金額追加到1200萬美金，但張偉再次選擇吃虧。那時博雅互動并不缺少資金，缺的是國際化的視野與人脈，引入紅杉資本能夠幫助公司向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變。這次融資為博雅互動的制度化管理以及日后上市奠定了關(guān)鍵作用。
第三次融資便是2013年上市。博雅互動上市時市場非�；鸨�，當(dāng)時最低定價(jià)是12倍，也可以定高一點(diǎn)14倍，但張偉最后選擇了11.5倍。“我們的目的不是為了圈錢，是為了獲得更好的發(fā)展機(jī)會。”張偉以一貫堅(jiān)持的創(chuàng)業(yè)價(jià)值觀帶領(lǐng)博雅互動順利走進(jìn)了港交所。
三次融資，張偉認(rèn)為共同的好處便是獲得了更大的發(fā)展動力。他指出，投資人的價(jià)值大于投資的價(jià)格，短視會裹足不前，新格局、大格局方能突破公司發(fā)展瓶頸。
打破小老板思維 從“我的”企業(yè)變成“我們的”企業(yè)
公司快速發(fā)展會讓創(chuàng)始人欣喜，但當(dāng)進(jìn)入一定階段，管理問題也會隨之而來。張偉回想當(dāng)博雅互動員工達(dá)到50人的時候，人才管理也遇到了崩潰的窘境。
引入紅杉資本后的第一次董事會，股東們即毫不留情地指出“不要以為我們投了你，你就有多優(yōu)秀，你看看你的團(tuán)隊(duì)多爛，你的公司里我們看不到優(yōu)秀的人才，就看到一個老板在那里跳來跳去。”跟大多數(shù)“土老板”、“小老板”一樣，張偉習(xí)慣親力親為，一人兼職銷售、客服、售后等角色，但高速擴(kuò)張的公司亟需現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。于是博雅互動開始引入高管，進(jìn)行制度化管理，向騰訊等大公司學(xué)習(xí)。張偉指出，奠定博雅互動上市基礎(chǔ)的就是那時期進(jìn)來的副總、總監(jiān)級別的員工。
現(xiàn)在博雅互動公司內(nèi)不乏年薪200萬以上的員工，張偉歸功于這兩年學(xué)習(xí)的成果，使他心態(tài)變得更加成熟。近年公司團(tuán)隊(duì)每年幾乎花一半的時間去上課，包括去長江商學(xué)院學(xué)習(xí)。張偉認(rèn)為:“公司在解決溫飽問題后，管理層需要開始學(xué)習(xí)，因?yàn)楣景l(fā)展的好壞很大程度上決定于老板的思維格局，所以每每你的突破都會帶來公司的突破。”
“這是一個‘我們的’企業(yè)，而不是‘我的’企業(yè)。”張偉認(rèn)為融資后公司的資金更充裕，也更應(yīng)該用于人才挖掘和培養(yǎng)，打破小老板思維，不斷突破自我格局，才能把全世界最優(yōu)秀的人才吸引到企業(yè)里來。
關(guān)于騰訊創(chuàng)業(yè)公開課
騰訊創(chuàng)業(yè)公開課，是騰訊開放平臺與騰訊大學(xué)聯(lián)合為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者打造的一個學(xué)習(xí)交流平臺，通過系列的講座、論壇和培訓(xùn)等活動，為創(chuàng)業(yè)者提供智力支持和創(chuàng)業(yè)能力提升。同時，騰訊創(chuàng)業(yè)公開課也是騰訊創(chuàng)業(yè)基地知識培訓(xùn)體系的重要構(gòu)成部分。未來，騰訊大學(xué)與騰訊開放平臺將繼續(xù)攜手，在廣州、武漢陸續(xù)推出全新的騰訊創(chuàng)業(yè)公開課主題季。
截至目前，騰訊在全國19個城市計(jì)劃布局20個騰訊創(chuàng)業(yè)基地。騰訊開放平臺通過線上、線下平臺的打通，為開發(fā)者打造一個優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。
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