手機圈新征程雜談

　　手機圈新征程雜談

　　郭德英低調但清晰地規(guī)劃了其淡出酷派之路，隨著和樂視協(xié)議簽訂，這位曾經站在手機行業(yè)一線多年的風云人物，終于接近于退居二線。

　　6月17日晚間，酷派發(fā)布公告，稱獲大股東Data Dreamland和買方告知，Data Dreamland將出售11%股權給該買方。該協(xié)議實施后，郭德英家族持有的Data Dreamland將僅持有酷派9.23%股權，而該買方共持有28.9%酷派股份成為第一大股東。

　　深圳南山區(qū)高新技術產業(yè)園，落日余暉下，郭德英站在標有巨大酷派LOGO的廣場上。他的身后是有著濃厚工業(yè)感的建筑群。未來，這里將建成酷派全球研發(fā)總部。

　　郭德英嚴謹務實，被公認是業(yè)內的技術派代表。在手機行業(yè)里摸爬滾打二十多年，郭見慣了大風大浪和行業(yè)變遷，并帶領酷派不斷發(fā)展。在郭德英看來，未來5年之內，全球手機市場將由中國手機品牌主導，全球前五強除了蘋果之外，都是中國品牌，能夠活下來并且活得很好的估計只有四五家。

　　平衡主義者

　　郭德英的辦公桌上， 擺著凱文·凱利的《失控》，無數(shù)中國互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者試圖從這本書中找到靈感。只要有時間，他就去參加各種交流會，互聯(lián)網的、產業(yè)的、上游的、下游的，他希望不同的觀點帶給他新的思路。

　　郭德英并不排斥合作，他想要引進一些資源，尤其是互聯(lián)網資源，通過資源整合建立互聯(lián)網化、生態(tài)化的戰(zhàn)略聯(lián)盟�；�于這樣的戰(zhàn)略考慮，酷派與360很快達成合作，實現(xiàn)硬件及供應鏈與軟件的優(yōu)勢互補。

　　然而，這個互聯(lián)網化的戰(zhàn)略聯(lián)盟只是個開始。

　　郭德英選擇合作伙伴的標準很簡單：由一致性引發(fā)長久合作。他不是一個獨裁者，他知道“合作共享”在技術領域的重要性。在日新月異的新時代，沒有一家公司能獨自應對技術變革。在他心中，利益最大化優(yōu)于控制權，“我沒怎么考慮(跟資本的控制平衡問題)。行業(yè)變化這么大，任何團隊都很難做。今天的任何團隊也很難再做一個像酷派這樣經過這么多年積累的公司”。他希望靠優(yōu)質的團隊做一些靠譜的事。

　　在此之后，除了360之外，酷派進一步強化了其互聯(lián)網的戰(zhàn)略聯(lián)盟：樂視以21.8億元入股酷派，成為酷派母公司第二大股東。

　　通過雙方的合作，郭德英認可樂視的互聯(lián)網生態(tài)圈概念。2010年，郭德英決定進入安卓市場。他迅速從北京、深圳兩地調撥了300個工程師，把他們集中在東莞的一個酒店里封閉式研發(fā)。這一等就是8個月。為此，業(yè)界評論他為了堅持自主研發(fā)而放棄了進入安卓市場的最佳時期，說他太傻了。

　　他一直在把控市場與研發(fā)的平衡。大學讀通信專業(yè)的郭對研發(fā)有一種天然的敬畏之心。他說他不是簡單做一個面上的產品，而是要把技術的底層邏輯都摸透，讓產品在研發(fā)上保持一致性。

　　當初參加封閉式研發(fā)的同事們現(xiàn)在每年還會在一起吃個飯，他們以此為榮。

　　從2013年，酷派開始研究針對高端商務人士的雙系統(tǒng)手機，主打安全牌。此舉無疑增加了生產成本，他在不斷調整自己的思維模式，從運營型思維到以消費者為導向的思維，從工程師思維到設計師思維，“你的技術要有自己的特色，他(消費者)才會比較喜歡”。他發(fā)現(xiàn)消費者需要兩個手機、兩個微信，還要獨立安全的運行系統(tǒng)。那么投入就是值得的，“安全領域未來再走下去，一定是個多系統(tǒng)的概念”。郭德英堅信，雙系統(tǒng)或多系統(tǒng)會成為未來的行業(yè)標準，就像當年酷派發(fā)明的雙卡雙待技術一樣。

　　郭德英是個明白人。他知道“圈粉”的根本在于解決用戶需求痛點。他試圖在技術路徑的穩(wěn)定、易控性與需求變化的無序混亂狀態(tài)中尋求平衡。“手機拍照，就這么簡單一個事情，你要把它做好很難。消費者說你最好有單反功能，最好有光學對焦功能，最好晚上拍照的時候讓我們感覺拿大照相機一樣。有些是技術實現(xiàn)不了。現(xiàn)在你用的鏡頭都是很小的鏡頭，如果用光學大鏡頭，戴不上去了，還有對電源的需要。有人又說做大鏡頭，讓手機大一點。照相有可能做好了，但是消費者不要了，消費者說為什么這么難看?這個東西攜帶不方便，平時打電話那么大的鏡頭多難看。”

　　類似于這樣的產品功能挖掘、技術研討，郭德英會不定期地召開頭腦風暴。

　　作為中國手機行業(yè)真正的“老炮兒”，郭德英經歷過這個行業(yè)發(fā)展的每一次劇變。但是即使在最難的時候，他首先會想到的還是團隊，以及創(chuàng)業(yè)初心。

　　在酷派最困難的時期，他會在夜深人靜時親自給畢業(yè)才三四年的業(yè)務員打電話，了解情況，鼓勵動員。現(xiàn)在還是這樣，“并不等于說我這樣做是破壞流程”，他想維護一線的穩(wěn)定性，不管業(yè)務模式如何調整，保持大方向不變。郭德英想讓他們獲得戰(zhàn)斗的歸屬感和認同感。關鍵時刻，他不能拋棄他們的利益。郭給他們分股權，激勵他們創(chuàng)業(yè)，“不能停留在我創(chuàng)業(yè)的那個年代了，我們必須解放自己的思想，用新的模式去做”。

　　郭德英最終保持了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的大方向，最大程度保障了這支隊伍的權益和發(fā)展空間，“我必須給他們更好的發(fā)展空間，更好的支持”，他勉勵自己，“理想和現(xiàn)實存在差異，”但是大方向不能發(fā)生偏移。

　　郭德英更加堅信：“不管在哪個時代，吃獨食很難讓一個企業(yè)成功。”他依然歡迎資源、模式等各方面的合作共贏。

　　郭德英說：“關于合作，有的可能深度大一點，開放更多。有的只是做一個基本應用層面的合作，大家做一些測試就行了。”“(比如我們與樂視)現(xiàn)在還是相對比較清楚的合作，各自有自己的產品定義，共享未來供應鏈資源，甚至是硬件設計，包括一些知識產權�？崤傻膬�(yōu)勢是硬件、軟件、質量管理、供應鏈銷售和服務，包括海外的技術。樂視本身有互聯(lián)網資源優(yōu)勢、互聯(lián)網生態(tài)建設，也有自己的硬件特長。”

　　賈躍亭帶來的內容生態(tài)讓郭德英對整個產業(yè)鏈、生態(tài)鏈有了進一步的認識：“我們做酷派手機的話，可以發(fā)展樂視的會員，我們的消費者也可以免費享受半年，甚至一年的會員服務。”

　　江湖規(guī)矩

　　郭德英已經有半年時間沒有看過電影了，有人評價他是手機圈的“老炮兒”。電影《老炮兒》講了一個和解的故事：與自己和解、與規(guī)矩和解、與江湖和解。

　　對于郭德英來說，江湖已經不是那個江湖了，但規(guī)矩還是那個規(guī)矩。比如，他堅持不打價格戰(zhàn)，“不能把電商品牌簡單地理解成性價比。經過這三五年的改變，改變不一定是技術改變，可能是形態(tài)改變、平臺改變、消費者的口味改變。任何一個行業(yè)都是不斷地調整自己的經營，調整自己的結構，去適應這種變化”。

　　在與樂視、360合作的過程中，郭德英一直在加速原來知識體系的變革與重構。他不做技術的追求者，而要當顛覆者，“首先的問題是要解決機制問題”。

　　酷派在手機制造業(yè)摸爬滾打了二十多年，具有經驗、技術和人才等資源儲備，在新的市場環(huán)境下，機制、資源的重新優(yōu)化配置，可能會讓它爆發(fā)出新的奇點。

　　郭德英并不是拋棄全部另起爐灶，而是在原來的模式上進行補充建設，“分步實施”。他將酷派品牌一拆為三，酷派、大神、ivvi，分別對應不同的消費群體。

　　社會渠道的構建已經成為未來市場新的增長點。郭德英干脆放開這個機制，推行廠商渠道一體化運作，投資10億元與渠道商共同參股組建合資公司。在內部，他又推動內部高管、員工創(chuàng)業(yè)計劃，調整部分員工入股與渠道商建立合資公司，“讓大家去創(chuàng)業(yè)，這樣效率更高，效益最大”。郭德英說他得跟上時代的這種變化。

　　當他制定了新的游戲規(guī)則，新的活力出現(xiàn)了。以前，那些管理者追著郭德英要人，現(xiàn)在他們自己做主，很多人理解了郭德英的難處，“促銷員這么難管理，以前都是公司統(tǒng)一安排的，我老抱怨公司，現(xiàn)在我還得請促銷員吃飯，還要叫他們好好干、給他們分紅”。

　　原有市場格局中，互聯(lián)網渠道、社會公開渠道、運營商渠道比例為2:4:4。政策性補貼減少后，渠道格局正發(fā)生著重大變化。互聯(lián)網渠道、社會公開渠道的作用不斷擴大。“社會開放渠道一直是酷派的短板，原來的渠道合作模式是一個松散的聯(lián)盟，不能滲透二三線城市。”郭德英身處一個“得渠道者得天下”的江湖。而現(xiàn)在，他通過合伙人機制找到了新的解決之道。

　　5年前，酷派開始實施“渠道深耕”計劃，搭建多層次的社會公開渠道體系，包括一支規(guī)模超過500家的核心GP客戶(金牌客戶)隊伍;并且有大客戶部，專門負責和蘇寧、國美等家電連鎖商合作;自建線下體驗店。

　　郭德英高調地喊出，未來的手機市場，“非蘋果即酷派”。他的愿景是讓酷派成為中國品牌的代表。為此，他加快了在社會公開渠道的布局，以“一日一省”的速度覆蓋了120個主要城市和1000個縣級市場。

　　郭德英找到了新樂趣，他發(fā)現(xiàn)社會公開渠道能真正跟消費者溝通。他甚至為掌握了其中的基本商業(yè)規(guī)則而感到興奮，“不斷適應整個模型變化”，“解決這么長的供應鏈大家都能夠賺錢，都能夠去奮斗。這是一種新的創(chuàng)新，我們這個團隊在轉型中還是蠻高興的，能夠直接建立與消費者的溝通，理解消費者的需求，做出消費者喜愛的好產品”。

　　新規(guī)則的建立都伴隨著舊時代的遠去。 “現(xiàn)在要學會關注消費者、品牌，要建立渠道共生、共存，任何企業(yè)都要在這樣的時代適應發(fā)展來改變自己。”

　　郭德英想起自己買的第一臺黑莓手機，想起漸漸消失的諾基亞、索尼愛立信，“我還是小學生，我們還是小企業(yè)”，他以此提醒自己保持警惕和進取心。

　　新征程

　　郭德英對未來技術和商業(yè)模式的理解可歸結為，人始終是技術的動因。他要帶領酷派成為一家面向消費者的公司。

　　現(xiàn)在的郭德英就像一個擁有一身技藝的工匠，正在磨煉生澀的溝通能力，轉變以技術為導向的到達模式，“我們過去是B2B公司，大家更多關心技術進步，搞了幾千條專利，沒有足夠重視面向消費者、與消費者溝通，這個確實是個挑戰(zhàn)”。

　　隨著社會公開渠道和海外市場的鋪開，酷派必須出現(xiàn)長銷、耐銷的產品，才能讓這張大網牢固不破。新渠道產品的生命周期和特性與B2B渠道完全不同。之前，酷派在B2B渠道里快速跑量，產品生命周期一般為4個月。而社會公開渠道供應鏈條很長，4個月，可能新產品還沒有鋪開，生命周期就結束了。整個渠道將無利可圖，分崩離析。

　　砍掉數(shù)量龐大的低端機型，轉攻中高端機型是郭德英的必走之路。2014年，酷派砍掉了一半機型，主力打造雙系統(tǒng)安全概念。

　　郭德英愁的不是技術，而是怎么把握消費者需求，怎么跟消費者溝通。前者是產品設計理念，后者是品牌建設思路，“我們要讓消費者知道我們，或者我們要了解消費者”。但郭德英也認為，手機品牌的意愿并不代表消費者的意愿，“技術如何轉換成消費者喜歡的東西，不是說你天天說消費者就喜歡。消費者自己有感覺才會喜歡。怎么轉換一種語言讓他理解，這對我們是個挑戰(zhàn)”。

　　手機行業(yè)各品牌都處于同樣的技術邊界。這時比拼的就是如何把握“技術與需求的差異”，做出讓消費者喜歡的產品。一味強調技術領先也不一定能夠贏得市場。只有最懂消費者、最擅長與消費者溝通的品牌，才能深度挖掘出現(xiàn)象級需求。

　　“危機感”是他現(xiàn)在常掛在嘴邊的詞。穿戴式設備興起更是加重了技術難以匹配需求的問題。手機作為移動互聯(lián)網的一個接口，它與很多穿戴式智能設備連接，但連接技術還沒有成型的標準。在沒有標準的情況下，技術又在不斷進化，導致消費者不斷產生新想法、新需求，這讓手機品牌更難以把握消費者的真實需求。

　　“這個行業(yè)難就難在技術這么復雜，你還要做一些時尚的東西。”郭德英正面臨著個人層面最大的挑戰(zhàn)。“每個人成功的路徑不一樣，最后決策的時候肯定會受到過去的一些影響，但這個東西都是拉力的過程。發(fā)現(xiàn)這樣做不行，那樣走一走，是這樣的前進(過程)，不是一直拉。(一直拉)可能會把事情拉死。我們的戰(zhàn)略合作也是一樣的。”郭德英用這句話解釋了他和樂視、360之間在2015年發(fā)生的故事。和樂視完成戰(zhàn)略合作后，他不再是酷派的大股東，但是屬于中國手機圈“老炮兒”的新征程，也許剛剛開始。

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