創(chuàng)業(yè)最可怕的是什么？

　　導(dǎo)語(yǔ)：創(chuàng)業(yè)最可怕的是什么？創(chuàng)業(yè)，可怕的是披著互聯(lián)網(wǎng)的皮，本質(zhì)上卻是傳統(tǒng)企業(yè)的思維

　　只有一種獨(dú)角獸，就是互聯(lián)網(wǎng)化的獨(dú)角獸

　　投資人要的是規(guī)模，然后高利潤(rùn)退出，這是與其融資周期和分配機(jī)制有關(guān)的。創(chuàng)業(yè)者要的是快速集聚資源、人才和資金，獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。但是當(dāng)二者結(jié)合在一起，導(dǎo)致現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式越來(lái)越追求簡(jiǎn)單且可復(fù)制�；ヂ�(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是這樣的嗎?

　　最近看到一個(gè)段子。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)，五個(gè)特別適合做CEO、CTO、COO、CMO和CFO的人分別開了五家公司，如果他們合在一起開一家公司有可能成為一家攜程這樣的大公司，但他們并沒(méi)有這樣做，最后都做得不是很成功”。事實(shí)就是這樣，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者和投資者都變得越來(lái)越?jīng)]有耐心。CTO、CMO這樣重要的職位都可以去兼職，仿佛一些牛人聚集起來(lái)創(chuàng)業(yè)就可以毫不費(fèi)力。

　　其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的門檻遠(yuǎn)比傳統(tǒng)商業(yè)要高很多。互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式常常半年就要迭代一次，核心能力和核心資源都發(fā)生變化。如果固守能力邊界，最終將一事無(wú)成�，F(xiàn)在的情況是，創(chuàng)業(yè)者不僅是固守能力邊界，甚至在資本的支持下，把一個(gè)并未充分迭代的模式復(fù)制到全國(guó)。坦率地說(shuō)，一旦這樣做就game over了。

　　投資人通常是非常聰明的人，背景也很好，但是他們對(duì)創(chuàng)業(yè)的理解是逆向研發(fā)。而真正的創(chuàng)業(yè)是“正向研發(fā)”，從0到1。究竟如何從從0到1呢?

　　最近我意識(shí)到在超級(jí)產(chǎn)品、超級(jí)連接和超級(jí)傳播之間，最重要的是超級(jí)連接。如果沒(méi)有足夠的信息交換與跨界交流，就意味著創(chuàng)業(yè)者并沒(méi)有改變某個(gè)行業(yè)的底層商業(yè)邏輯，只是靠渠道扁平化或局部的服務(wù)優(yōu)勢(shì)獲得了一定的成長(zhǎng)。但是，中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)是，人口數(shù)量多，但是平均消費(fèi)能力低，市場(chǎng)需求的變化卻極快。特別是進(jìn)入到碎片化消費(fèi)的時(shí)代之后，如果只是局部的改良，不足以收回成本或獲得快速成長(zhǎng)。

　　在2015年快速增長(zhǎng)的兩個(gè)領(lǐng)域，跨境電商是把行郵稅模式與一般貿(mào)易形成的“政策價(jià)差”補(bǔ)貼給了用戶，隨著4月8日新政實(shí)施，很多企業(yè)的百億目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，一些當(dāng)紅辣子雞將很快被收購(gòu)。

　　在另外一個(gè)領(lǐng)域，B2B企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈金融和SaaS服務(wù)年均增長(zhǎng)達(dá)到幾十倍，但是早在B2B企業(yè)之前就有大宗商品交易市場(chǎng)，他們普遍推出倉(cāng)單質(zhì)押等金融產(chǎn)品，最終因?yàn)榇笞诋a(chǎn)品的價(jià)格波動(dòng)而陷入困境，B2B企業(yè)的風(fēng)控談何容易。SaaS服務(wù)最終還是要重運(yùn)營(yíng)，可是創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠做很重的模式嗎，尤其在資本市場(chǎng)已經(jīng)陷入低迷的情況下?最可怕的創(chuàng)業(yè)是披著一張互聯(lián)網(wǎng)的皮，本質(zhì)上全部是傳統(tǒng)企業(yè)的思維。世界上只有互聯(lián)網(wǎng)化的獨(dú)角獸，其他看著很大的動(dòng)物叫做恐龍。

　　不是產(chǎn)品為王，也不是渠道為王，而是“結(jié)構(gòu)為王”

　　一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)的思維還停留在“渠道為王”，但他們一方面對(duì)渠道缺乏控制力，供應(yīng)鏈管理的投入明顯不夠;另一方面，他們不清楚渠道為王的時(shí)代過(guò)去了。過(guò)去的渠道為王之所以成立，是因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)太大，必需建立一個(gè)完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，才能有效降低營(yíng)銷成本，靠“推式營(yíng)銷”低成本實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張。

　　但是，現(xiàn)在龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)成為了一種負(fù)擔(dān)，原因很簡(jiǎn)單，原來(lái)是市場(chǎng)的紅利期，巨大的分銷渠道可以銷售出無(wú)數(shù)的同質(zhì)化產(chǎn)品，消費(fèi)者依然很happy。而現(xiàn)在同質(zhì)化產(chǎn)品加同質(zhì)化渠道就是一場(chǎng)災(zāi)難，在電商的價(jià)格戰(zhàn)壓力下，線下渠道對(duì)供應(yīng)商不斷壓價(jià)，最后產(chǎn)品質(zhì)量越做越差。很多用戶竟然到海外買日用品去了，其實(shí)這些日用品是中國(guó)制造。渠道為王已經(jīng)走向了反面，現(xiàn)在市場(chǎng)普遍認(rèn)可的全渠道理念，實(shí)際上仍然是渠道為王的變形。

　　另外一個(gè)邏輯是產(chǎn)品為王。中國(guó)是外貿(mào)大國(guó)，經(jīng)常去廣交會(huì)或者跟一線外貿(mào)企業(yè)接觸的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們確實(shí)有很多好產(chǎn)品。在外需低迷和國(guó)外匯率大幅波動(dòng)的情況下，很多外貿(mào)供應(yīng)鏈都在探索內(nèi)銷。但是，好的產(chǎn)品絕對(duì)不是消費(fèi)者試用一次就會(huì)靠口碑傳播形成良性的增長(zhǎng)。

　　現(xiàn)在全世界的產(chǎn)品都在進(jìn)入中國(guó)，誰(shuí)敢說(shuō)自己的產(chǎn)品是最好的?即使是最好的，消費(fèi)者又如何知道是最好的?如果最終不能完成在消費(fèi)者的心靈注冊(cè)工作，最終研發(fā)，營(yíng)銷，供應(yīng)鏈等巨大投入都變成了庫(kù)存。

　　再打擊一下有關(guān)企業(yè)，渠道+產(chǎn)品不會(huì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)�，F(xiàn)在需要以用戶為基礎(chǔ)，真正做到打動(dòng)用戶，而渠道商不知道如何做，制造商也不知道如何做。這里也不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)邏輯，用戶為王。用戶對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)的參與性確實(shí)越來(lái)越高，但是讓消費(fèi)者自己來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)，你相信嗎?

　　真實(shí)的營(yíng)銷邏輯是“結(jié)構(gòu)為王”。首先，定位理論在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代越來(lái)越重要了，定位不是根據(jù)自己的核心能力去定位，而是一定要看到自然的高成長(zhǎng)領(lǐng)域，然后進(jìn)行卡位。這意味著首先要大幅壓縮自己的業(yè)務(wù)模式，找到狹小的爆發(fā)性領(lǐng)域。

　　其次，打破自己的邊界，形成產(chǎn)品組合，銷售的是產(chǎn)品組合和解決方案，絕不是單一品類。很多企業(yè)還在賣產(chǎn)品，而用戶需要的是一攬子解決方案，這種供需偏差的根本原因是很多企業(yè)還是從自己出發(fā)去構(gòu)建營(yíng)銷方案。

　　第三，文化是最后一公里�，F(xiàn)在的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的興起市場(chǎng)逐漸找到與消費(fèi)者如何溝通的模式�！哆@家“傲嬌”超市：僅28家店，單日客流12800人，年掙15億人民幣，未來(lái)還要收門票!》一文最近很火爆。紐約一家名叫Eataly的超市收集了大量美食書刊，并且設(shè)置了一個(gè)小圖書館，顧客可以在這里看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購(gòu)買。

　　Eataly的美食雜志美極了，每個(gè)營(yíng)業(yè)區(qū)經(jīng)常針對(duì)不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。Eataly精心挑選的廚師會(huì)耐心的傳授烹飪方法，然后讓學(xué)員們一起動(dòng)手，并在最后分享自己的成果。今年元旦在上海我見到零售咨詢行業(yè)的頂尖高手胡春才老師，當(dāng)時(shí)我們都沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)容創(chuàng)業(yè)將徹底改造零售業(yè)。但看看Eataly的做法，它的空間布局完全不同于傳統(tǒng)超市。做零售就是做內(nèi)容，做文化，而不再是供應(yīng)鏈為王。

　　第四，不斷創(chuàng)造新的連接。消費(fèi)者很快就會(huì)審美疲勞，這種審美疲勞注定給打擊到蘋果公司這樣的企業(yè)�！动偪駝�(dòng)物城》雖然是迪斯尼出品，但一看就有皮克斯基因，原皮克斯的導(dǎo)演約翰拉賽特是《瘋狂動(dòng)物城》的制片人。想想喬布斯和皮克斯的淵源，就能理解創(chuàng)新其實(shí)在是一個(gè)企業(yè)的生命。而創(chuàng)新是需要不斷找到新的連接，才能創(chuàng)造新的體驗(yàn)。“結(jié)構(gòu)為王”最終要落地成為新的用戶體驗(yàn)，才能帶動(dòng)規(guī)�；�的銷售。

　　拒絕防御，攻勢(shì)打法

　　互聯(lián)網(wǎng)化的獨(dú)角獸的生存法則就是進(jìn)攻、進(jìn)攻。需要指出的是，破壞式打法并不是真正的獨(dú)角獸。相反，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要更加重視商業(yè)生態(tài)的保護(hù)，甚至對(duì)平臺(tái)上很多企業(yè)進(jìn)行孵化。

　　本質(zhì)上，獨(dú)角獸是一種非常具有侵略性的動(dòng)物。巴菲特所提到的護(hù)城河忽然之間失效了。這對(duì)價(jià)值投資者將是一個(gè)警醒。川普為人詬病，可是他找到了贏下比賽的方式，就是不斷進(jìn)攻。高洪波不把國(guó)足當(dāng)作弱隊(duì)，按照技術(shù)流的打法快速組建球隊(duì)，下半場(chǎng)進(jìn)攻再進(jìn)攻。林書豪也不把自己當(dāng)作替補(bǔ)，他的進(jìn)攻性太強(qiáng)了，把聯(lián)盟排名第二的馬刺隊(duì)徹底打爆。

　　Papi醬本來(lái)也是一個(gè)進(jìn)攻型網(wǎng)紅，1000多萬(wàn)的拍賣后，她將失去節(jié)奏和進(jìn)攻性。獨(dú)角獸更是如此，如果不能決定自己的節(jié)奏，建立真正互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)尋找戰(zhàn)場(chǎng)，獨(dú)角獸也只是一個(gè)死的取款機(jī)而已。投一千頭獵犬，不如投一個(gè)獨(dú)角獸，畢竟叢林世界不太需要?jiǎng)游锉Ｗo(hù)主義者。