柳傳志的創(chuàng)業(yè)秘笈

　　他是傳奇的創(chuàng)業(yè)者，40歲開始下海，領(lǐng)導(dǎo)著11個(gè)人20萬元起步的小公司，建立了中國乃至世界最大的計(jì)算機(jī)企業(yè);他是管理學(xué)的大師，他獨(dú)創(chuàng)的管理理論和模式，被寫成語錄，被印制成書，甚至被寫進(jìn)哈佛教材，被海內(nèi)外的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者奉為經(jīng)典;他是中國商界的教父，雖然個(gè)人財(cái)富可能遠(yuǎn)不及同為商界大佬的馬云、王健林等人，但他在60歲那年再度啟程，又創(chuàng)造出一個(gè)新的商業(yè)王國;下面小編與大家分享一下柳傳志的創(chuàng)業(yè)秘笈，一起看看吧!

　　第一條：“活下來”是最大的戰(zhàn)略

　　對于大企業(yè)而言，生命的路上總是布滿荊棘和陷阱。早在1992年，柳傳志就面臨著一次不為人知的關(guān)鍵抉擇。

　　當(dāng)年，為了對抗英特爾和微軟陣營的Win tel機(jī)器，IBM聯(lián)合蘋果、摩托羅拉，創(chuàng)造了一款Power PC，性能要高于傳統(tǒng)的Wintel機(jī)器。IBM希望聯(lián)想放棄之前代理的Wintel電腦，改賣Power PC。面對兩個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的陣營，聯(lián)想一旦站錯(cuò)隊(duì)，結(jié)果將是致命的。柳傳志判斷，如果要做一個(gè)新的電腦，就可能和以前的老客戶不能兼容，所以在這種情況下聯(lián)想堅(jiān)決站隊(duì)，還是原來Wintel的那個(gè)隊(duì)伍。

　　此后多年，聯(lián)想已經(jīng)穩(wěn)居中國PC業(yè)第一的位置，但這一次全球IT業(yè)的體系之爭，卻讓柳傳志一直不能安心�；钕聛�、活得長久，比活得好更為重要。他需要找到能讓企業(yè)擺脫生死危機(jī)的方法。正像英特爾創(chuàng)始人之一安迪格魯夫所說的那樣，誰也不能預(yù)料下一次火災(zāi)會(huì)在什么地方發(fā)生，企業(yè)家要做的，就是找到那個(gè)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，它既不是簡單地依賴技術(shù)驅(qū)動(dòng)，也不是靠與對手競爭的傳統(tǒng)打法，而是創(chuàng)造一個(gè)能讓企業(yè)穿越死亡之谷，并有機(jī)會(huì)上升到新高度的機(jī)制。

　　柳傳志：摔跟頭不太多的企業(yè)，會(huì)為了爭求一時(shí)光芒閃耀，比如說在某一個(gè)時(shí)刻，這個(gè)行業(yè)里的排名如何，它們可能就會(huì)為這個(gè)就是把攤子鋪得更大，在條件可能并不成熟的時(shí)候，就做更多的事情，最后它就會(huì)透支體力。

　　第二條：把底盤做大

　　聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)架構(gòu)，包括財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資，從天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資到私募股權(quán)投資，從IT、農(nóng)業(yè)，到金融、現(xiàn)代服務(wù)，再到房地產(chǎn)、能源與化工材料等領(lǐng)域，他們參與投資的企業(yè)達(dá)到500家左右。

　　把底盤做大，柳傳志構(gòu)建的這個(gè)全新的商業(yè)世界。換個(gè)方式，就能看得更加明白。戰(zhàn)略投資的六大實(shí)業(yè)板塊，是這個(gè)世界生長出來的一棵棵大樹，而財(cái)務(wù)投資中的君聯(lián)、弘毅、聯(lián)想之星，既是充滿生機(jī)的花朵，更構(gòu)成了這個(gè)世界完整的養(yǎng)分系統(tǒng)， 這已經(jīng)不再是一個(gè)實(shí)體企業(yè)，而是一個(gè)可以循環(huán)的商業(yè)生態(tài)。

　　柳傳志：多元化分兩種，一種同心圓式的，在原來行業(yè)中不斷擴(kuò)大，這是屬于相關(guān)性多元化，我走的是非相關(guān)性多元化的道路，跳到另外的領(lǐng)域，跳到了股權(quán)投資的領(lǐng)域，形成了今天的業(yè)務(wù)模式。

　　第三條：觀天象，知水土，看團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢

　　從IT業(yè)一步跨入到投資領(lǐng)域，為柳傳志打頭陣的是朱立南掛帥的聯(lián)想投資，后來改名為君聯(lián)資本。君聯(lián)資本目前已經(jīng)位列中國私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)的前三強(qiáng)。

　　與君聯(lián)形成投資梯隊(duì)的是另一只部隊(duì)——趙令歡率領(lǐng)的弘毅投資。趙令歡他們的投資決策，最近五年圍繞實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的投資項(xiàng)目明顯增加，他們投資的八十多個(gè)企業(yè)中，涉及健康、消費(fèi)、金融、文化等服務(wù)業(yè)的項(xiàng)目已經(jīng)占了半壁江山。

　　這些公司的投資原則，完全符合柳傳志做事的一貫風(fēng)格——就是要“天時(shí)、地利、人和”。“天時(shí)”看的是政策趨向，“地利”看的是市場需求，而“人和”則是要看團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略和文化。

　　柳傳志：大環(huán)境改變不了就改變小環(huán)境，小環(huán)境改變不了就適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)不了就要懂得妥協(xié)。

　　第四條：遵循常識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)可控

　　柳傳志在配置戰(zhàn)略投資的六大產(chǎn)業(yè)時(shí)，遵循了基本的投資組合原理，讓風(fēng)險(xiǎn)可控。一定要有一部分是穩(wěn)重，利潤低一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)性低一點(diǎn)，有一部分是風(fēng)險(xiǎn)高一點(diǎn)往前沖的。每兩個(gè)月就會(huì)研究一次，通盤考量手中一共有多少資源，各個(gè)投資方向的最新情況。

　　柳傳志：未來的投資配比，我們希望從利潤角度，70%左右是安全性更大一點(diǎn)，30%是風(fēng)險(xiǎn)性大一點(diǎn)，但是回報(bào)會(huì)更大。目前大概是各50%左右。

　　第五條：事為先，人為重

　　最近這一年，柳傳志已經(jīng)不止一次地提到希望將聯(lián)想做成一家百年老店。在他心里，能讓企業(yè)擁有百年根基，能為企業(yè)源源不斷創(chuàng)造出生命力的首要因素，是“人”。

　　建班子，一把手的選擇，往往要比定戰(zhàn)略還要重要。比如：聯(lián)想控股農(nóng)業(yè)板塊一把手的選擇，曾經(jīng)讓柳傳志整整思考了一年。他最終選出的陳紹鵬，已經(jīng)交出了不錯(cuò)的成績單，2015年年底，陳紹鵬帶領(lǐng)的佳沃集團(tuán)與中國最大的一家水果供應(yīng)鏈企業(yè)戰(zhàn)略合并，成為全國最大的水果公司。

　　柳傳志：找不到合適的領(lǐng)軍人物肯定不會(huì)大做，有可能項(xiàng)目先開啟起來，試著小做，騎著驢找馬，看他適不適合，能不能成長，大做肯定不會(huì)。

　　第六條：拐大彎 不怕慢

　　讓員工做企業(yè)的主人，是柳傳志一直努力在做的事情。聯(lián)想從100%的國有企業(yè)，改制成為股份制企業(yè)，歷時(shí)十五年。柳傳志提出股份制改造的時(shí)候，中國還沒有大膽明晰的產(chǎn)權(quán)改革先例。雖然當(dāng)時(shí)方案沒有被通過，但他拿到了35%的分紅權(quán);在等待國家政策的7年時(shí)間里，他默默做好改制和分配方案，政策一朝突破，改制水到渠成，這也是30年來柳傳志最得意的戰(zhàn)略之作。

　　這正是柳傳志做事的哲學(xué)，不怕慢，拐大彎。所謂拐大彎就是，未來有可能往那個(gè)方向走，提前要把彎徐徐地拐過去，像開車一樣，拐死彎是要摔下去的，那么就是提前要開始動(dòng)作，把重要而緊急的事變成重要不那么緊急的事。

　　柳傳志：既然你看清了有這一條，你就要往這個(gè)方面去努力，目的性很強(qiáng)，知道中間兒，一定要過哪個(gè)關(guān)口，那還不如提前動(dòng)，省得到那口上臨時(shí)動(dòng)已經(jīng)來不及了。現(xiàn)在可能非常緊急、非常難解決的事，但是在那時(shí)候老早這么一步一步過來，就很順理成章，所以聯(lián)想的股份制改造，就是拐大彎，我覺得最好的例子。

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