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劉強(qiáng)東：創(chuàng)業(yè)成功應(yīng)該“一拖三”
一、是團(tuán)隊(duì)。
人確實(shí)永遠(yuǎn)是最重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。
對(duì)于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時(shí)候，IBM賣(mài)一臺(tái)電腦/PC機(jī)凈利潤(rùn)可以賺到一萬(wàn)塊錢(qián)，他主要賣(mài)大型機(jī)、小型機(jī)，賣(mài)一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。但是1990年代PC機(jī)還是暴利的時(shí)代，所有包括咱們中國(guó)聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時(shí)候，IBM居然說(shuō)要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。
而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型。
如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類(lèi)企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)。大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。創(chuàng)始人對(duì)這家公司是要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任的，所以我也常說(shuō)，如果有一天京東的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)不好，漲不上去了，業(yè)績(jī)大幅度下降，往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì)，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)很重要。
第二、用戶體驗(yàn)。
不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn)。IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM發(fā)現(xiàn)大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)的巨大需求，它的用戶體驗(yàn)會(huì)做得更好，所以成功了。
第三、成本。
任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問(wèn)題的。全世界自從有了人類(lèi)社會(huì)以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì)交換的過(guò)程，也就是零售的過(guò)程。
這點(diǎn)跟我們過(guò)去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。
其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢(qián)，沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)，與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，它在全球的凈利潤(rùn)主要來(lái)自會(huì)員費(fèi)。Costco的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤(rùn)，而過(guò)去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第四，效率。
看一家零售公司最核心的效率就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國(guó)美、蘇寧大概是一萬(wàn)多到兩三萬(wàn)個(gè)品種，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫(kù)管理的200多萬(wàn)個(gè)品種，數(shù)量是國(guó)美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。
所以大家按照這個(gè)原則，你可以說(shuō)，今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗(yàn)，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒(méi)有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒(méi)有減損，千萬(wàn)不要說(shuō)只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功。
你的成本大幅提高，你運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長(zhǎng)。光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問(wèn)題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢(qián)。
你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式本身。
所以我還要再提一點(diǎn)，如果你的商業(yè)模式有問(wèn)題，短時(shí)間可能很好，出問(wèn)題只會(huì)更快，因?yàn)楹茱@然已經(jīng)違背了常理。這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式，是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的。
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