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企業(yè)管理的發(fā)展階段
有人把企業(yè)管理像圍棋手一樣分成九段：管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理;管理二段：效率管理;管理三段：成本管理;管理四段：質(zhì)量管理……這一、二、三、四段，我們似乎非常熟悉，不要說(shuō)改革開(kāi)放的20年，就是建國(guó)50多年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)管來(lái)管去恐怕也就這4個(gè)階段;五、六、七段，恰恰是我們中國(guó)企業(yè)近幾年高度重視的三段管理;管理的最高段位則是管理八段——文化管理、管理九段——戰(zhàn)略管理，這也是我們企業(yè)管理發(fā)展的最高境界。
企業(yè)管理的：“九段”：
管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理
管理二段：效率管理
管理三段：成本管理
管理四段：質(zhì)量管理
管理五段：人性管理
管理六段：知識(shí)管理
管理七段：創(chuàng)新管理
管理八段：文化管理
管理九段：戰(zhàn)略管理
管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理
過(guò)去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn)就是說(shuō)我過(guò)去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn);我過(guò)去這么干，沒(méi)成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是過(guò)去式的，固然很重要，但有一句話(huà)非常值得我們警醒：今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀(guān)念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過(guò)去學(xué)習(xí)，而是要向未來(lái)學(xué)習(xí)!經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了!
管理二段：效率管理
很多工廠(chǎng)都有一個(gè)標(biāo)語(yǔ)：“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命。”這句話(huà)沒(méi)錯(cuò)。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開(kāi)了一輛奔弛轎車(chē)高速向西開(kāi)，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號(hào)”：執(zhí)行最重要!細(xì)節(jié)最重要!事實(shí)是：戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快!我們可以看到，中國(guó)許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問(wèn)題是這些企業(yè)并沒(méi)有合理的利潤(rùn)。許多家電企業(yè)正因?yàn)樾蔬^(guò)高，而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，結(jié)果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率!
管理三段：成本管理
沒(méi)有不重視成本的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國(guó)家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國(guó)，是1300-1500度;中國(guó)企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進(jìn)行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢(qián)一分錢(qián)地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購(gòu)成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境!
管理四段：質(zhì)量管理
我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個(gè)問(wèn)題：
第一，質(zhì)量的靈魂在哪里?我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個(gè)例子：沃爾沃汽車(chē)的特性是安全。這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場(chǎng)定位，也是沃爾沃汽車(chē)公司，它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷(xiāo)售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點(diǎn)式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車(chē)結(jié)構(gòu)等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車(chē)。還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。
第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來(lái)的?曾經(jīng)有一家日本公司希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高一線(xiàn)管理的質(zhì)量。但如何做一線(xiàn)管理的培訓(xùn)呢?該公司進(jìn)行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問(wèn)題嗎?沒(méi)有;工藝有問(wèn)題嗎?沒(méi)有;零部件有問(wèn)題嗎?也沒(méi)有，那為什么不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”?問(wèn)題的關(guān)鍵在哪里?結(jié)論非常清晰：是人的問(wèn)題!既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來(lái)控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就不會(huì)有滿(mǎn)意的產(chǎn)品和客戶(hù)!
所以，我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)參觀(guān)時(shí)，不是去參觀(guān)擺滿(mǎn)獎(jiǎng)杯的榮譽(yù)室、事先整理過(guò)的車(chē)間，而是看3個(gè)地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個(gè)地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。
管理五段：人性管理
有人認(rèn)為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實(shí)，我們可以用最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)詮釋對(duì)人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問(wèn)題：第一，是能力問(wèn)題——能不能干;第二，是愿力問(wèn)題——是不是愿意干。這兩個(gè)問(wèn)題解決了，人的管理問(wèn)題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問(wèn)題，然后解決能力問(wèn)題。
案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營(yíng)管理體系，非常行之有效。但其在中國(guó)的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認(rèn)為這是由于中國(guó)員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國(guó)員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國(guó)員工的愿力問(wèn)題和文化沖突問(wèn)題。
管理六段：知識(shí)管理
現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會(huì)把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶(hù)，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說(shuō)：“這年頭人心大大的壞了。”但我們卻很少反思，這樣的問(wèn)題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)，而跨國(guó)公司、世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢?因此，根本原因并不是人心的好壞問(wèn)題，而是我們中國(guó)企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識(shí)管理方面，我們的企業(yè)做得太差。
許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)企業(yè)真正的知識(shí)的管理和無(wú)形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國(guó)企業(yè)與國(guó)際級(jí)企業(yè)的根本差距之一。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財(cái)富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當(dāng)前一個(gè)非常大的問(wèn)題。我們對(duì)知識(shí)的管理，應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)了。
管理七段：創(chuàng)新管理
在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會(huì)，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時(shí)髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認(rèn)自己是一個(gè)守舊的人、一個(gè)不肯創(chuàng)新的人。但大量的事實(shí)證明，我們?cè)S多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號(hào)，實(shí)際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開(kāi)始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。
案例：中國(guó)某家企業(yè)的電視機(jī)產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位，具有在中國(guó)絕對(duì)第一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2000年，該企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)新，生產(chǎn)空調(diào)，但在空調(diào)生產(chǎn)出來(lái)后，它的電視產(chǎn)品的市場(chǎng)地位急速下滑;2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新，開(kāi)始研制摩托車(chē)，在摩托車(chē)生產(chǎn)出來(lái)后發(fā)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)品也不行了;2004年又開(kāi)始創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn)，但我看它的摩托車(chē)產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng)新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險(xiǎn)。
當(dāng)前眾多中國(guó)企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快!這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新，什么不應(yīng)該創(chuàng)新。我認(rèn)為，企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過(guò)程中，企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。
管理八段：文化管理
什么是企業(yè)文化?許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計(jì)，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說(shuō)明它們有了企業(yè)文化。我認(rèn)為，人類(lèi)生存和繁衍的模式就是文化。一句話(huà)，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。
案例：某公司的一位經(jīng)理曾對(duì)我說(shuō)，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說(shuō)著，辦公桌上的電話(huà)鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來(lái)的。于是，他在電話(huà)里對(duì)上司越來(lái)越顯得畢恭畢敬。這時(shí)，正好他的一位下屬來(lái)請(qǐng)示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話(huà)說(shuō)“是，是”，一邊斥責(zé)下屬說(shuō)“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎?恐怕只是以他的上司為本。
所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說(shuō)一說(shuō)就有的，也不是把口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)掛在墻上就形成的，它實(shí)際上應(yīng)融入每一個(gè)員工的思想和行動(dòng)中。員工的一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。
企業(yè)員工的共同價(jià)值觀(guān)在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。
企業(yè)文化一般可以分成4個(gè)層次：
表層文化。
表層文化是企業(yè)的視覺(jué)形象，例如企業(yè)的徽標(biāo)、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺(jué)上判斷企業(yè)的形象。
淺層文化。
淺層文化是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工言行的規(guī)范，例如如何走路、說(shuō)話(huà)、待人接物等，言行的規(guī)范是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。
中層文化。
中層文化是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況、效果和效率的結(jié)合。
深層文化。
深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表現(xiàn)為愿景、價(jià)值觀(guān)、品牌的內(nèi)涵等所有深層的東西。
許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺(jué)形象和員工言行上下功夫，但這是絕對(duì)不夠的。我們需要進(jìn)一步發(fā)展中層文化以及深層文化。
管理九段：戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是目前我們中國(guó)企業(yè)比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。我可以舉一個(gè)例子，20多年前，我們大部分人認(rèn)為日本最聰明，美國(guó)人太傻。原因是美國(guó)領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù)，卻被日本人拿去賺了太多的錢(qián)。但今天再來(lái)回顧這個(gè)問(wèn)題，我想很多人會(huì)出一身冷汗。因?yàn)?0年前日本在說(shuō)“我能不能把美國(guó)人發(fā)明的技術(shù)來(lái)賺錢(qián)”時(shí)，美國(guó)人正拿著這項(xiàng)技術(shù)說(shuō)“這個(gè)東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟(jì)”!這就濁20多年后的今天，美國(guó)和日本的科技、國(guó)力差距的根源所在，這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量!
又例如，麥當(dāng)勞快餐店進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)很多年，許多中國(guó)人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當(dāng)勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)第一家店、賣(mài)第一個(gè)漢堡包之前它在干什么?它在中國(guó)河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆!沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當(dāng)勞絕對(duì)不會(huì)有這眼光和行動(dòng)。
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