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“標(biāo)桿管理”法則

時(shí)間:2021-01-04 09:42:07 企業(yè)管理 我要投稿

“標(biāo)桿管理”法則

  根據(jù)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品和工藝流程,乃是一種最有效的競(jìng)爭(zhēng)方式。

  提出者:美國(guó)施樂(lè)公司

  點(diǎn)評(píng):對(duì)手是最好的學(xué)習(xí)榜樣。

  標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。當(dāng)時(shí),日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。在美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中,美國(guó)的施樂(lè)公司首先開(kāi)辟了后來(lái)被他們命名為標(biāo)桿管理的管理方式。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐,施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為:一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)或是以最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)作為目標(biāo)來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品(包括服務(wù))和工藝流程。

  從20世紀(jì)70年代后期開(kāi)始,一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員也分別比施樂(lè)短或少50%,施樂(lè)的市場(chǎng)份額一下子從82%直線下降到了35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅,施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng),開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過(guò)全方位的集中分析比較,施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理,找出了與佳能等主要對(duì)手的差距,全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),以對(duì)手的最高標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程,很快收到了成效,把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。

  自從施樂(lè)公司利用標(biāo)桿管理的方法獲得了巨大成功后,標(biāo)桿管理的方法就不脛而走,為越來(lái)越多的公司,尤其是美國(guó)公司所采用。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具,它對(duì)大公司或小企業(yè)都同樣有用。?松梨谑凸揪褪峭ㄟ^(guò)一個(gè)五年標(biāo)桿管理的計(jì)劃,在2000年實(shí)現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。

  1992年初,美孚石油進(jìn)行了一項(xiàng)涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚:僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西:能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。而在這幾方面,美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心,要使美孚公司來(lái)一個(gè)大變樣。

  美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個(gè)加油站進(jìn)行考察,開(kāi)始考慮如何改造。討論的結(jié)果是,一致認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施標(biāo)桿管理。為此,公司組建了由不同部門人員組成的三個(gè)團(tuán)隊(duì),分別以速度(經(jīng)營(yíng))、微笑(客戶服務(wù))、安撫(顧客忠誠(chéng)度)命名,以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿,努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。

  速度小組找到了Penske,它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的.賽車加油:這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服,分工細(xì)致,配合默契。速度小組還了解到,Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用,它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。

  微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié),以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記:自己的使命就是照顧客人,使客人舒適。微笑小組認(rèn)為,美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn),建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀,來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

  安撫小組到“家居倉(cāng)儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到:公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工,就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司,那些銷售公司產(chǎn)品,與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。

  安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念,使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工,讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶,傳遞到公司以外。

  在此基礎(chǔ)上,美孚形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)。“友好服務(wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客,一到加油站,迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服,配有電子頭套耳機(jī),以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中,只需要幾分鐘,就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。

  “友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的,加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年,“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。

  你一定要不斷地研究你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要成功,就必須要做成功者所做的事情。對(duì)手是最好的老師,這就是標(biāo)桿管理的最大價(jià)值。

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