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傳達企業(yè)價值觀的10條有效途徑
傳達價值觀的方式最終會決定企業(yè)成敗與否，因此，企業(yè)該如何正確定位自身，做到目標明確且行為有意義？這一問題在如今顯得尤為重要。下面是小編收集的傳達企業(yè)價值觀的10條有效途徑，歡迎大家來學習參考！
傳達企業(yè)價值觀的10條有效途徑
據(jù)FastCompany報道，全球有87%的消費者認為，企業(yè)應該對社會問題和商業(yè)問題一視同仁。地球的環(huán)境正迅速惡化，出現(xiàn)了諸如氣候變化、生物多樣性減少、財富分配不均、肥胖問題、水資源缺乏等問題。因此，越來越多人會認為，企業(yè)會是這些問題的緣由之一，解決這些問題也需要在企業(yè)方面下手。倘若企業(yè)能在日常操作中更好地實現(xiàn)社會目標，其商業(yè)影響力及社會影響力皆會得到提升。
傳達價值觀的方式最終會決定企業(yè)成敗與否，因此，企業(yè)該如何正確定位自身，做到目標明確且行為有意義?這一問題在如今顯得尤為重要。
全食超市(Whole Foods)的首席執(zhí)行官約翰·麥基(John Mackey)在定位核心價值觀方面是一名專家。全食超市的核心價值觀滲透在其文化之中，體現(xiàn)在其逾340家店鋪的雜貨袋及大型視覺廣告之上。他們不僅懂得因勢導利，還把弘揚企業(yè)價值觀看做是企業(yè)文化的基礎。全食超市關注環(huán)境管理、當?shù)丶叭蛉罕姷慕】�、團隊成員的幸福感、以及產(chǎn)品的高質量保證，其核心價值觀的內核便是：通過服務于全人類這個偉大的目標，驅動企業(yè)的業(yè)務增長。
1:品牌架構必須以人為本
最成功的企業(yè)都懂得推崇重要之事�！耙饬x品牌指數(shù)”(Meaningful BrandsIndex)就企業(yè)品牌對人類健康的影響進行分析，是一項衡量全球品牌力量的新標準。根據(jù)該指數(shù)顯示，對人類產(chǎn)生積極影響的品牌，其表現(xiàn)較股票市場強120%。因此，無論是企業(yè)社會責任、可持續(xù)發(fā)展、回饋社區(qū)、員工志愿服務、公益營銷、還是基金會合作，企業(yè)價值觀所支持的慈善行為越多，其品牌就越受歡迎。然而，如果你的品牌故事無法真正貢獻于社會與環(huán)境，那該品牌也將無法得到大眾的重視。事實上，“意義品牌指數(shù)”報告中指出：在所有品牌中，73%無法得到消費者的重視，最終覆滅消失。
2:故事必須超越科技范疇
找準品牌信息，尋求脫穎而出，這在目前看來非常重要。喬布斯就是這方面的典范，他說過：“營銷的就是價值觀。在如今紛繁復雜的世界當中，我們很難讓別人仔細地記住我們。沒有一家公司能做到這一點。因此，我們必須清晰一點，我們想讓他們記住自己什么?”
如果你的故事在創(chuàng)造社會影響方面缺乏獨特見地，那這個故事不講也罷。曼華林表示，如今的目標導向型品牌故事必須超越科技范疇。他說：“你必須講一個有價值的故事，讓你的品牌值得分享。”你的品牌故事講得有多好，顧客對它的轉述就有多好。
3:讓顧客成為品牌故事中的明星
據(jù)曼華林，如今的營銷并非著重突出產(chǎn)品特點和優(yōu)點，而是在贊美其優(yōu)點對他人生活的影響。如果你能把所接觸到的人群奉為明星，并展示出其人性的一面，你將有可能對顧客造成情感上的影響。
他說道：“對客戶的情感影響力與企業(yè)目標的社會影響力成正比，企業(yè)目標的社會影響力與企業(yè)的成功程度成正比�！睕]有情感的影響，也便無法實現(xiàn)核心價值觀。
耐克的一分鐘廣告《活出你的偉大》(FindYourGreatness)贊美了平常人的偉大，目前Youtube點擊率已超過560萬次。耐克在故事中讓顧客成為明星，在社會各界之中尋求偉大。
4:首席執(zhí)行官需樹立榜樣
在如今的透明市場環(huán)境下，首席執(zhí)行官必須成為企業(yè)的公眾臉譜。在那些最受歡迎、處事最有效率的首席執(zhí)行官中，有一部分堅持鼓勵顧客群體及員工成為品牌故事的一部分。他們的領導范圍不局限于辦公室或廣告活動，他們的領導就如一種生活方式，鼓勵他人凡事以人為本，以地球為本。
5:鼓勵員工成為品牌宣傳員
根據(jù)2012年度愛德曼信任度調查報告，創(chuàng)建社會員工隊伍的優(yōu)勢就在于使用社會媒體平臺，形成一種能促進企業(yè)績效的員工關系。曼華林指出，通過創(chuàng)建內部及外部社會媒體平臺，企業(yè)將有可能鼓勵員工之間形成合作，并迸發(fā)出新理念。與此同時，這也能讓員工成為企業(yè)的大使，對外進行宣傳。事實上，最近一項研究發(fā)現(xiàn)，當員工在社交媒體(而非個人郵件)上進行互動，其生產(chǎn)效率會提升25%。
要實現(xiàn)這一點，最好的方式就是讓員工來一次與品牌相關的親身經(jīng)歷，譬方說當志愿者。然后，給予他們必要的技術條件，讓他們能在博客上分享這份經(jīng)歷。
6:品牌互動需擺在首位
跟品牌互動相比，銷售量、業(yè)務量、和企業(yè)印象等都是其次。為吸引顧客并實現(xiàn)核心價值觀，最有效的方式莫過于開展有意義的對話。如今越來越多營銷人員達成了共識，比起其他方式，開展有意義的對話更能促進品牌形象提升，同時加強品牌關聯(lián)性。
品牌互動將在哪個領域發(fā)生?曼華林表示：“美國受眾跟移動設備有著一種深層次的動態(tài)聯(lián)系�！币苿由缃幻襟w是增長最快的一項業(yè)務，倘若你的品牌無法迎合三寸手機屏，那可能就有麻煩了。
7:說什么不要緊，關鍵是聽起來怎樣
如今，重構過去對營銷信息的理解顯得尤為重要。曼華林建議：“你所分享的不應該是品牌營銷，而是品牌關聯(lián)性及品牌意義�！比缃竦臓I銷方式需要注重呈現(xiàn)品牌目標真實的一面，追求真實而非完美，其內容需要獨特而深刻，具教育意義，在平臺中得以分享，能為參與者提供獎勵。
8:向客戶清楚展示影響力
如果你能清楚地向顧客展示企業(yè)對世界的影響，你的核心價值觀將會得到很好的體現(xiàn)。保羅·楊(PaullYoung)是水資源慈善組織的負責人，他分享了組織獲得成功的幾條秘訣。他說：“首先，你得去鼓舞他人，然后向他們清楚證明企業(yè)的影響力。我們堅持向社交媒體傳遞鼓舞人心之事，講述那些我們曾經(jīng)幫助過的人的故事�！本褪且驗橄嘈抛C明的力量，水資源慈善組織向公眾展示了自己為缺水社區(qū)所籌建的所有飲用水項目。及此，楊給出的三點建議：鼓舞、產(chǎn)生影響、匯報。
9:建設自助群體
在當今時代，品牌大使能為企業(yè)宣傳信息。因此，對于建設自助群體而言，保持獎勵升級是為關鍵。曼華林表示：“如果你無法持續(xù)吸引住人們的眼球，你將失去他們的關注。”我們的目標是要在復雜的市場環(huán)境中獲得長期收益，讓任務和目標跟世界同步，讓其他人都去轉述我們的品牌故事。
豐田過半數(shù)的營銷預算用于社會和數(shù)字范疇，其“100輛車贈慈善”活動旨在建立一個包含100個非營利組織的共同群體，讓他們去分享自身的經(jīng)歷。無論是颶風桑迪救災工作，還是殘疾人出行問題，豐田都會在有交通需求的地方提供幫助。在這項事業(yè)上，他們已捐出100輛汽車和貨車。該群體究竟要包含哪100個非營利組織，這全憑大眾投票選舉，被選中者可以去分享自己有意義的經(jīng)歷。
10:贊美你的群體
曼華林表示：“當你把目光放到外界，并贊美他人的行為，你其實是在網(wǎng)羅他人對你的信任�！本凸膭钕M者而言，贊美成功的故事會產(chǎn)生巨大的影響。通過鼓勵，消費者自然會與你分享信息，讓企業(yè)建立起良好商譽。
企業(yè)價值觀企業(yè)文化DNA非常重要
由于工作原因經(jīng)常給企業(yè)中高層管理者培訓。發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)問題發(fā)生后，從不從企業(yè)價值觀、企業(yè)文化以及方法上著手做反省，員工進入公司也不給其做相關內容的培訓，有關企業(yè)文化（規(guī)章制度、職位說明）、價值觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么？員工都不清楚？甚至連合同都不給員工。他們在這樣的企業(yè)不知道自己是誰？將來成為誰？就是為工資那些錢在工作！沒有自動自發(fā)的工作、學習成長！而有一些管理者還一味的強調員工的態(tài)度、行為不端正。然而管理者還在不斷的在例行會議上喊口號，我們要國際化！他們的這種行為直接導致員工的抵觸與厭煩，很難留住優(yōu)秀員工�？纯词澜缥灏購姽臼侨绾沃匾暺髽I(yè)價值觀、企業(yè)文化傳承的。如下內容也是我經(jīng)常要給企業(yè)中高層講的內容。如GE：堅持誠信,注重業(yè)績,渴望變革；惠普：“尊重和關心每個員工”；沃爾瑪：“超出客戶的期望”；波音：領導航空工業(yè)，永為先驅；3M：尊重個人的首創(chuàng)精神。這些內容不僅僅是口號，是一種做事的行為，每名員工進入公司都要做相關的培訓，以及考核！使每名員工的血液中都流淌著企業(yè)的使命和價值觀。所以我們發(fā)現(xiàn)談到番"茄文化"就想到了麥當勞，說起"藍色巨人"就會想到IBM一樣。波音
是飛機幫助美國打贏了戰(zhàn)爭，但1945年二次大戰(zhàn)結束的時候，波音公司卻岌岌可危。不過，比爾·艾倫從不把波音公司看作是生產(chǎn)轟炸機的公司。在他看來，這是一家工程師能制造出誘人飛行器的公司。在他的領導下，波音相繼生產(chǎn)了707、727、737和747，這四項是商用飛機制造史上最成功的機型。艾倫曾說“如果波音飛機沃爾頓的信念是：用盡量少的價格向人們提供盡量好的東西。到2000年把沃爾瑪公司的年銷售額從300億美元提高到1250億美元。
3M公司CEO威廉·麥克奈特從1929年起，創(chuàng)造了一個全新的模式：3M公司把創(chuàng)新變成制度性的、循序不斷的過程。很多人可能熟悉這樣的故事：3M公司的科學家把自家的地下室炸開一個洞，好放進制造易撕的小粘紙的設備。在產(chǎn)品打不開市場的情況下，科學家像藥品推銷商一樣，向公司部門的員工免費發(fā)放試用品，以至公司里一大批人用粘紙上了癮。麥克奈特鼓勵員工創(chuàng)新，對員工的新想法倍加珍愛，大量像即時貼這種風行于世的產(chǎn)品，就在3M公司陸續(xù)誕生了。
最早開創(chuàng)“以人為本”，1949年，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國商界領袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然。他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任。我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴�！迸量ǖ略诰喗ü韫染穹矫娴呢暙I，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠。通用電氣
通用電氣的締造者是愛迪生，擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術等一大堆發(fā)明專利，愛迪生在上千人的幫助下，成為個人天才。科芬在1892-1912年期間，領導通用電氣公司完成了兩項意義深遠的創(chuàng)新：一是建立了美國第一家研究實驗室，二是提出了系統(tǒng)管理開發(fā)的設想，科芬創(chuàng)造了一個并不依賴于他本人的天才體制，使他領導過的通用電氣歷久常新，并成為他人競相效仿的楷模�？品业暮罄^者杰克·韋爾奇改進了通用公司的體制，在用人和增加企業(yè)利潤方面展現(xiàn)了杰出的智慧。
企業(yè)價值觀的重構的原因
企業(yè)價值觀的重構是企業(yè)與員工從對立走向和諧必由之路。
當打工者通過艱辛的努力而成為資本所有者時，其對待雇員的態(tài)度和企業(yè)管理的模式絲毫不會比他以前的老板好多少�！皢T工是企業(yè)的員工，員工是企業(yè)的財富，企業(yè)是員工的歸屬，以企業(yè)為家”等等普通的口號基本上沒有人懷疑其合理性。
以團隊精神為代表的企業(yè)內部培訓和文化建設其實收效甚微；優(yōu)秀企業(yè)的文化建設較好是因為它已經(jīng)是優(yōu)秀的企業(yè)，而不是靠企業(yè)文化建設使其成為優(yōu)秀企業(yè)的；企業(yè)在強調各項管理理念和企業(yè)價值觀時，其核心的目的無非是要解決企業(yè)與員工的關系問題，讓員工真心實意的為企業(yè)工作是企業(yè)文化建設的目的，然而正是這種功利主義的目的本身造成了企業(yè)文化建設的誤區(qū)，從而造成我國企業(yè)文化建設鮮有真正的成功者。
盡管通過20多年的改革開放，中國從物質生活到精神領域都發(fā)生了巨大的變化，但無可否認的是，我們的基本價值觀仍處于傳統(tǒng)價值的籠罩之下，且不說“辯子戲”讓學生們沉浸在“阿哥，格格”的向往中，就是在廣東苦于“打工”的最自由的青年們，也恨不得美國多幾個大樓倒下去，哪怕影響數(shù)十萬在中國沿�！按蚬ふ摺钡木蜆I(yè)也在所不惜。理性和反思的缺乏，理念和利益的脫節(jié)，隨著市場經(jīng)濟的深入將造成更多的“價值觀的真空”，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟人”。這是我國企業(yè)進行文化建設的基本外部文化環(huán)境。
正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點，幾乎所有的企業(yè)在進行企業(yè)價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發(fā)點。然而，這種以換了個說法的“集體主義”的價值觀真的能起到指導市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)價值觀的作用嗎？答案是否定的，因為我們從小都在接受“集體主義” 價值觀的教育，這種價值觀與市場經(jīng)濟的基本價值觀的不一致使其不具備指導市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)文化的作用。我國數(shù)千年整體主義的傳統(tǒng)和幾十年集體主義的教育，企業(yè)團隊精神的培訓教育只能算是“火上燒油”，而不是“雪中送碳”，從方向上來說無益于企業(yè)精神的塑造。
那么企業(yè)文化建設的正確方向是什么呢，我們認為應該是員工“個體精神”的確立。如果說是什么原因造成了亞洲企業(yè)與美國企業(yè)在創(chuàng)新精神和變革精神上的區(qū)別的話，那只能是個體精神的區(qū)別。如果把企業(yè)看成一個小社會的話，那么我國的企業(yè)（無論國有還是民營）更多的是一個基于傳統(tǒng)整體價值觀的小社會，在這個小社會中，存在嚴格的等級禮儀制度，人必須在這個網(wǎng)中找到一個位置，在集體的名義下，每個人必須忠于集體，個人成為企業(yè)的附屬品， 個人的意志依附于集體，甚至個人的人身權利與企業(yè)緊密相關（在國企更為明顯）。在這種環(huán)境下，再強調團隊的精神只能是增加企業(yè)的集權性，抑制企業(yè)的創(chuàng)新力。沒有對企業(yè)價值觀念的方向性的突破，必然不可能帶來企業(yè)文化的真正活力。
為什么個體精神是企業(yè)文化建設的方向呢？這里，我想就有關企業(yè)文化建設提出以下看法，以供探討。
一、財務權的確立是企業(yè)與員工建立正確關系的基礎
在市場經(jīng)濟的條件下，交易是以財產(chǎn)的所有權為基礎的，企業(yè)和員工之間，應該明確的承認是一種自由的交易活動，這種交易是企業(yè)方以貨幣或其它福利的形式購買員工的勞動。因此，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其區(qū)別在于股東，而不在于員工，無論是給國有企業(yè)工作，還是給民營企業(yè)工作，其本質是一樣的。員工擁有對自己的勞動的所有權，有權選擇交易的對象，有權根據(jù)市場的情況給自己的勞動定價。同樣企業(yè)也擁有對等的權力。
企業(yè)的股東擁有股權以及相應的權力是理所當然的，這是股東的財產(chǎn)權，企業(yè)的員工是不能以任何借口無償取得的。期權、股權、分紅權，MBO等是當前比較流行的企業(yè)激勵方法，但是，具不說這些辦法的效果如何，僅從理性和邏輯上來看，也是難以成立的，因為其違背了市場經(jīng)濟的財產(chǎn)權和自由交易的原則。以MBO為例，其實是典型的內部人控制行為，即使企業(yè)股權要轉讓，也應該在公開、公正的競爭環(huán)境下進行，而不是由企業(yè)經(jīng)營層來壟斷，其經(jīng)營管理者所處職位與企業(yè)的股權是沒有必然聯(lián)系的。
明確和理順股東方、企業(yè)、雇員的財產(chǎn)關系是處理好三方關系的基礎。對于員工來說，如果不擁有股權，其收益只能來源于勞動所賣的價格，當然這里有好多的計價方法（就是我們通常所說的工資、獎金、提成等等）。所以，對企業(yè)股權所有者來說，不管是國家還是私人，其可理直氣壯的堅持其權力，沒有必要在經(jīng)營管理人員的壓力下，被迫派送股權或分紅權。當然，為了激勵，股東自己愿意拿出部分股權來獎勵是股東的個人行為，他有權處理自己的財產(chǎn)，包括股權。
二、人格的獨立與平等是企業(yè)與員工保持良好關系前提
一個十分普遍而有趣的現(xiàn)象是，年輕人在談到對工作所在企業(yè)的看法時總是說到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。為什么這么多的優(yōu)秀青年熱衷于自己創(chuàng)業(yè)呢？當然從積極的一面來看，這種現(xiàn)象是市場經(jīng)濟活力的表現(xiàn)，是推動市場進步。但從另一個角度來看，也是我國企業(yè)難以做大做強的原因之一，到了一定的時候，有了一定基礎和能力的經(jīng)營人才總是想自己來創(chuàng)業(yè)，這使得企業(yè)缺乏支撐做大做強的高層管理人才。只要到的一定的管理層級，總是盯著股權，這也是目前經(jīng)理人的現(xiàn)狀。
為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無賴”了。這里有好多的解釋，沒有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認為最核心的問題是現(xiàn)有企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)價值觀的大環(huán)境之下的文化，具備傳統(tǒng)價值觀中所固有的人格的不獨立性和不平等性，而這與市場經(jīng)濟的根本要求是相違背的。
“司機成保姆，文秘成小秘”的現(xiàn)象，以及企業(yè)領導或所有者在企業(yè)內的特權地位等，這些都表明在現(xiàn)行的企業(yè)文化下，員工不具備或不完全具備獨立的人格，更談不上人格的平等。在現(xiàn)有的企業(yè)中，諸多的違法現(xiàn)象（比如報搜身、克扣工資等）只是對個體人格的不尊重的冰山一角，而個人的意志、個人的平等、個人的精神恰恰又是市場經(jīng)濟的核心。因此，我們有理由認為，要建立企業(yè)和員工之間的良好關系和心態(tài)，必須改變傳統(tǒng)價值觀中只重視整體，忽視個體意志和權力的習慣。
我們不能說現(xiàn)有企業(yè)的領導對員工不關心，不愛護，不聽取員工的意見，恰恰相反，現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)的領導都認識到員工的重要性，都提出“以人為本”的經(jīng)營思想。關鍵在于以“企業(yè)人本思想”反對“企業(yè)集權思想”，只能是越反越“集權”，因為“以人為本”只是企業(yè)為達到目的的功利主義提法而已，這和“科技為本”沒有區(qū)別，人始終沒有成為企業(yè)的目的。不能從現(xiàn)代化的價值觀來改造企業(yè)文化，是難以建立適應市場經(jīng)濟的企業(yè)文化的。
當企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時，個體人格獨立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設的失敗。只有當員工自豪說到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時，企業(yè)文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權意義上的，而是企業(yè)文化意義上的）。
三、個體精神是企業(yè)管理人員和員工承擔責任，發(fā)揚創(chuàng)新精神的前提
“我的一切由我負責”是個體精神的核心，在擁有個體自由和平等的前提下，那么個人對自己的行為必然負有不可推卸的責任。在傳統(tǒng)的整體意識下，由于個體只是集體機制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責，而實際成了人人不負責任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機制。沒有個體人格的獨立，自然不會有具體人格化的責任。于是看似以集體利益為最終出發(fā)點的集體主義，最終造成的結果是對集體利益最大的傷害。
個體意識的提倡，就是要包括對“個體承擔責任”的倡導，不能因為集體的失誤而對個體的責任進行推諉�！按蠹叶挤稿e”不能成為自己也犯錯的托詞。在企業(yè)提倡個體精神，就是要鼓勵和發(fā)揚勇于承擔責任的精神，在自己對自己的決策、管理、日常工作承擔責任的同時，才能真正做到即對自己的行為負責，也做到對企業(yè)的負責。
我們在咨詢工作中，有一個體會就是，在訪談中，幾乎所有的企業(yè)內部人員，沒有人從自己應該在企業(yè)中承擔什么角色，自己應該反思那些工作的不足，而是在談到企業(yè)的經(jīng)營、體制、其它部門的問題時不乏“真知卓見”。這種缺乏反思的行為，不能說是個人有什么問題，而是在傳統(tǒng)價值觀的基礎上，總是容易把一切的責任歸于外部原因。再加上企業(yè)文化對集體意識，而不是個體責任的強調，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識”，員工對企業(yè)的問題談得頭頭是道，而對自己工作的改善卻無從入手。
企業(yè)的重要職責是創(chuàng)新，而且在日新月異的市場經(jīng)濟時代，沒有創(chuàng)新的意識，不具備創(chuàng)新力的企業(yè)是很快會被淘汰的。而這種創(chuàng)新的意識和價值傾向，是不可能離開社會的土壤而在企業(yè)里單獨成長的。應該說，我國很多的優(yōu)秀的企業(yè)進步很快，充分顯示出了面對市場變化的積極的適應力，但是，我們也應認識到，我國現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新大多是輸入性的創(chuàng)新，更多的是學習、模仿的結果，培育內生性創(chuàng)新機制的企業(yè)文化仍然遠遠不夠。
創(chuàng)新的主體必然是個人，我們說企業(yè)具有創(chuàng)新力，歸根結底是其企業(yè)擁有較多的具有具體創(chuàng)新力的員工，能否建立一個讓個體創(chuàng)新人才培出的文化和機制，才是企業(yè)培育創(chuàng)新力的關鍵。而這一點與企業(yè)所倡導的價值觀是分不開的，個體創(chuàng)新的前提必然是個體人格的獨立與平等。沒有這種平等，創(chuàng)新只能是無源之水。正因為內生創(chuàng)新力的不足，我國現(xiàn)有企業(yè)大多依靠的引入外部的制度、人才、技術等以適應市場的變化，因此缺乏核心的競爭力。這種外部的引入如果不能從價值觀念和機制上給企業(yè)帶來根本的改變，那么這種引進就必須重復不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領導者。
我們認為：企業(yè)內個體精神的確立是企業(yè)內生創(chuàng)新力的根源，個體精神所倡導的“個人奮斗”的精神是企業(yè)精神的源泉，在企業(yè)培育具有個體精神的企業(yè)文化才是企業(yè)永保創(chuàng)新和領先的基礎，才能造就真正的核心競爭力
四、“個體精神”使企業(yè)與員工從對立走向和諧
在傳統(tǒng)的二元思維方式下，集體與個人，要么維護集體，犧牲個人意志，要維護個人的意志，必然會傷害集體的利益。正是這種二元思維造就了目前我國企業(yè)文化建設在目標上的偏差性�！吧鐣侨说纳鐣�，企業(yè)是人的企業(yè)”，只有承認人在企業(yè)中的非工具性地位才能使企業(yè)與員工達到真正的統(tǒng)一體。個體精神的宏揚，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價值觀建設的方向
1、企業(yè)價值觀的目標的重新定位
要使企業(yè)價值觀建設真正成為企業(yè)管理的重要有效的方式，能激發(fā)員工自覺地工作積極性，降低企業(yè)的管理控制成本，使企業(yè)成為一個即統(tǒng)一、又具有創(chuàng)新力和對市場的快速應變力的團隊。對企業(yè)價值觀建設的目標和方向必須要進行重新定位。
首先，企業(yè)要突破簡單功利主義的“團隊精神”的束縛，引入對強調人格獨立、尊重和平等的“個體精神”。承認員工個人追求自身利益的合理性和現(xiàn)實性，強調員工通過對自己負責的努力的工作和奮斗達到目標的可能性，在企業(yè)內形成尊重個人的良好氛圍和習慣。
其次，在企業(yè)內明確員工作為獨立的人的基本權力和利益，將個人的關系與工作關系區(qū)分開來，在工作職權上、責任上要明確，減少因個體獨立性而形成的性格、愛好等因素對工作的影響，不將員工個體的非工作的生活內容納入工作的考察范圍。尊重員工在工作職能之外的個人空間。
第三，承認員工個性的多樣性，不要指望通過企業(yè)的培訓和價值觀的灌輸來改變員工的個性和基本人身觀、價值觀。實際上，在這方面費力是徒勞無益的。公司文化建設和培訓的重點應該是在承認和尊重個性多樣化的基礎上，著眼建立一個有序的秩序來維持企業(yè)工作的有序性，發(fā)揮員工個性不同而造成的創(chuàng)造能力，也讓員工理解和支持企業(yè)在某些方面對員工統(tǒng)一性要求的必要性。
第四，正因為承認和尊重員工的人格的獨立和平等，這要求公司建立現(xiàn)代管理制度，要求管理的規(guī)范化和科學化，以制度來保證員工在追求自身利益的同時，不能損害其它員工和企業(yè)的利益，強調員工對自己的行為的責任感。
2、正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實性需求，同時員工對企業(yè)不應有超現(xiàn)實的過高期望
企業(yè)與員工這所以能結合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價值，企業(yè)與員工是一種契約關系。在這個交換中，雙方都能給予對方提供有價值的東西。我們不能超出現(xiàn)實來談員工的工作。
國內很多企業(yè)在感嘆現(xiàn)在的人才太少，招能人不易。其實準確的說不是人才太少，而是愿意在其企業(yè)所出的價格范圍內，愿意來進行勞動交換的人才太少。在市場經(jīng)濟下，員工的價格也同樣是由市場供需形成的。而在同時，一些外資企業(yè)進入中國的重要原因之一就是中國有大量的優(yōu)質低價的人才。這什么會出現(xiàn)這樣的反差呢？
企業(yè)對員工現(xiàn)實性需求的滿足，是企業(yè)在人才市場上具有競爭力的基礎。即然承認員工需求有合理性，就應該對員工在企業(yè)能得到什么進行分析，如果企業(yè)不能給予員工合理的需要進行滿足，那么只強調員工對企業(yè)的貢獻是不可能的。這不是員工的素質問題，而是市場交換的基本原則問題。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業(yè)不可能滿足員工和所有要求。我們根據(jù)ERG理論來看看企業(yè)應滿足員工什么樣的需求。
——生存的需求
這是企業(yè)應該給予員工的基本保障，如果這一點達不到，那么要員工為企業(yè)工作是不合理的，也是不可能的。當然這種生存需求的條件是隨社會經(jīng)濟進步逐步提高的。希望企業(yè)能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進入企業(yè)的普遍的要求。
——聯(lián)系的需求
這里有兩個重要的需求，一是社會交往形成的情感交流的需求，另一個員工作為獨立的個體，希望得到尊重的要求，正是在這處層次的需求上，是大多數(shù)企業(yè)做不好的。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業(yè)價值觀和文化建設的成敗。
——員工的自我發(fā)展的要求
人有成功，實現(xiàn)自我的需要是很值得提倡的，企業(yè)應該鼓勵員工通過努力工作實現(xiàn)自身的價值。但在這一點上，員工對公司的期待不宜過高，因為企業(yè)能給予員工的機會畢竟有限。很多企業(yè)在對外宣傳時，總是過于強調企業(yè)對員工成功的機會。這樣，會造成員工對企業(yè)過高的期望，一旦進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)滿足不了時，就會滋生消極情緒。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。
3、企業(yè)不是員工的歸屬，員工對企業(yè)也不應存在“歸屬感”的要求
現(xiàn)在企業(yè)中很流行一個概念就是“歸屬感”，對于很多企業(yè)來說，特別是一些民營企業(yè)家，他們非常重視員工的這種歸屬感，這表明了我國民營企業(yè)在觀念上的重大進步。但從市場經(jīng)濟基本價值觀的角度來看，這種提法是不合適的。我們認為，“歸屬”是一個帶有人身依附關系的概念，這與市場經(jīng)濟要求個人獨立、自主、平等的核心價值觀是不相符的。
但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國市場經(jīng)濟價值觀還沒根本確立，還處于傳統(tǒng)價值觀的影響是分不開的。對普通員工來說，這種歸屬感更多的指的是一種穩(wěn)定感，為什么國企少有人提歸屬感，因為國企已經(jīng)給了員工一種穩(wěn)定感。人需要穩(wěn)定的生存保障是無可厚非的，西方工業(yè)化國家在對員工的保障上主要是由社會來承擔。由于我國目前社會保障體系還不完善，因此，員工把穩(wěn)定的希望寄托在企業(yè)身上，即使以人身權的獨立性為代價也在所不惜。因此，對“歸屬感”的需求將在一定的時間內，仍是企業(yè)文化建設的重要內容，但由于其本身在根本價值觀念上與市場經(jīng)濟的不協(xié)調，其必將隨著個體意識的覺醒，個體精神的發(fā)揚而淡出歷史。
綜上所述，“個體精神”，包括個體的責任意識、奮斗意識、獨立的思考精神、人格的平等，才是市場經(jīng)濟條件的企業(yè)價值觀的基礎。只有建立在對個體意識的現(xiàn)實性的充分認識和尊重的基礎上，拼棄不切實際的寄希望于個體的對集體的無條件的奉獻精神的培訓教育，才能真正讓企業(yè)與員工結成共同的利益體，才能正確確立企業(yè)與員工各自的正確位置，使企業(yè)與員工從對立走向和諧。
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