創(chuàng)業(yè)公司7項(xiàng)用人心得

　　導(dǎo)語(yǔ)：下面看看這位有16年人力經(jīng)驗(yàn)的朋友談?wù)剟?chuàng)業(yè)公司7項(xiàng)用人心得。

　　創(chuàng)業(yè)公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”，實(shí)際能力比崗位低，無(wú)人可用。后來(lái)想了一個(gè)辦法，挑出公司里面五年以上的，有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的資深管理者、高管，讓他們做內(nèi)部講師，給下面團(tuán)隊(duì)的人上課。

　　做了這個(gè)項(xiàng)目之后，滾雪球效應(yīng)非常明顯。一來(lái)下面的人能力得到了提升，二來(lái)本來(lái)基礎(chǔ)的培訓(xùn)讓高管去聽不可能，他們會(huì)覺(jué)得自己已經(jīng)很強(qiáng)了，還要忙業(yè)務(wù)。但是讓高管給下屬講課，當(dāng)他復(fù)習(xí)的時(shí)候，去學(xué)習(xí)該怎么講的時(shí)候，能力也同時(shí)得到了提升。

　　HR要根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)評(píng)估學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的需求。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主要有兩種發(fā)展能力的方法：一是花錢買已具備能力的人進(jìn)入公司，那自己公司的這項(xiàng)能力就可以迅速建立;第二種就是內(nèi)部培養(yǎng)。這兩種方法都要有，即便在創(chuàng)業(yè)早期。因?yàn)槿绻�都是從外面買，內(nèi)部員工就沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)了。

　　HR所有體系都是一環(huán)扣一環(huán)。設(shè)計(jì)、實(shí)施等，要做的比看到的早。

　　員工不是完成目標(biāo)的工具，如果他感覺(jué)到了，很快就會(huì)走

　　有一家公司1000余人規(guī)模的CEO跟我說(shuō)，我下面直屬的幾個(gè)負(fù)責(zé)人每年跟我談目標(biāo)，我都很難受，他們總是討價(jià)還價(jià)。

　　這個(gè)本質(zhì)是什么?

　　其實(shí)談目標(biāo)不是為了一個(gè)數(shù)字，而是在過(guò)程里面，相互確認(rèn)對(duì)目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成一致。至于如何完成這個(gè)目標(biāo)，作為下屬懂得主管將如何支持，作為主管懂得下屬將如何去做;協(xié)同的部門彼此知道，在什么地方該兩肋插刀，這個(gè)部分才算完成。這不是一個(gè)動(dòng)作，而是一個(gè)過(guò)程，從談話里面知道怎么支持下屬，而下屬得到信心和力量的時(shí)候，心情會(huì)很不一樣。

　　再舉個(gè)例子。我曾就職的某公司收入的最大部分曾經(jīng)是廣告業(yè)務(wù)。但剛開始的時(shí)候，我們并不知道廣告營(yíng)收可以那么大，比如說(shuō)定了一年完成1個(gè)億，對(duì)應(yīng)有績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放方法。結(jié)果一個(gè)季度就完成了!如果按照原定的發(fā)放獎(jiǎng)金方法，到年底得給N倍的錢，意味著一個(gè)普通的員工，一個(gè)月也可以拿十幾萬(wàn)的收入。但事實(shí)是，我們?cè)诘谝粋�(gè)季度結(jié)束的時(shí)候，就進(jìn)行了調(diào)整，最終只付了前3個(gè)月的。因?yàn)槟莻�(gè)承諾是要付的，但剩下的九個(gè)月，就可以重新按照新的目標(biāo)來(lái)實(shí)施了。總結(jié)一下，我們一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)完成狀況有異常，就要立刻進(jìn)行調(diào)整。

　　還有一個(gè)關(guān)鍵是，員工不是我們完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的工具，如果他這樣感覺(jué)，很快就會(huì)走。所以不但要拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，還要幫助他們團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，這也是HR促使發(fā)生的事情，這樣團(tuán)隊(duì)整個(gè)組織能力才會(huì)上升。目標(biāo)相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)前面的靶。員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會(huì)射不到。所以既要保證前面有靶，結(jié)果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準(zhǔn)度。練組織能力這個(gè)過(guò)程，通常由HR來(lái)主導(dǎo)。

　　現(xiàn)實(shí)：人才的能力跟薪酬并不一定是完全匹配的

　　從人的問(wèn)題來(lái)看，要先做診斷：看業(yè)務(wù)、組織以及基本的框架體系結(jié)構(gòu);框架體系里面包括薪酬、股權(quán)、人才發(fā)展通路等;再根據(jù)這個(gè)框架去看找什么樣的人進(jìn)來(lái)，以及人進(jìn)來(lái)了之后，要做設(shè)計(jì)評(píng)估、晉升等等。整個(gè)過(guò)程里面每一個(gè)環(huán)節(jié)都是跟整體文化相關(guān)的。

　　現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司非常多，而人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是非常的激烈的，勞動(dòng)力成本很高，挖角也很快。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才，對(duì)企業(yè)基本沒(méi)什么歸屬感——哪里給我的錢多，我就去哪里。有個(gè)CEO跟我講，一個(gè)還不錯(cuò)的技術(shù)人才，他說(shuō)要多少錢，我就給他多少，但是我都給了，他還不來(lái)。因此我們也看到這里面，人才的發(fā)展速度、自身的能力，跟崗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。這是互聯(lián)網(wǎng)人才發(fā)展的實(shí)際情況。

　　出現(xiàn)這樣的情況，其實(shí)是企業(yè)不愿意在人才發(fā)展方面投入更多。但市場(chǎng)上真正好的人才其實(shí)非常有限。怎么辦?

　　首先要判斷我們?cè)谡衅干嫌惺裁磧?yōu)劣勢(shì)，所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆。

　　舉個(gè)例子。比如我加入某家早期的互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有很多人真的理解它的業(yè)務(wù)。它跟一般的金融公司相比很不一樣，具有互聯(lián)網(wǎng)的開放性、包容性，同時(shí)具有金融行業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)性。所以我覺(jué)得這個(gè)公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大銀行或者其他金融行業(yè)就會(huì)感覺(jué)到很多的束縛。總結(jié)下來(lái)，這家公司對(duì)我來(lái)說(shuō)有很強(qiáng)的吸引力，當(dāng)時(shí)公司規(guī)模也不大，所以人才的發(fā)展通路也很好，效率可以很高。換句話說(shuō)，在傳統(tǒng)行業(yè)里一直中層基層很多年的，在這個(gè)公司可以有大的多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　從上面的分析例子可以看出，基于它的優(yōu)劣勢(shì)，與之匹配的策略是：吸引愿景導(dǎo)向的人才，而不是靠錢。我們?nèi)绾挝�引合適的人才?首先得確定“什么是合適的”。這個(gè)問(wèn)題建議HR跟CEO討論一下，到底什么樣的候選人是我們需要的。

　　一個(gè)人才會(huì)帶來(lái)更多人才，讓CEO也動(dòng)起來(lái)

　　再舉個(gè)例子。雷軍在創(chuàng)建小米的時(shí)候，最初階段80%的時(shí)間都花在組建核心團(tuán)隊(duì)上。全國(guó)的飛，飛幾次就為見一個(gè)人。這說(shuō)明了什么?——真正的人才不是“成本”。一個(gè)人才進(jìn)入公司的時(shí)候，他給公司帶來(lái)的收益一定超過(guò)他的年收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投資”，這才是真正的人才。

　　大家可以想想，CEO最關(guān)心的是什么?業(yè)務(wù)、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)是一部分，第二部分是團(tuán)隊(duì)怎么樣，團(tuán)隊(duì)士氣怎么樣?所以一個(gè)是業(yè)務(wù)、商業(yè)的，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的。一個(gè)好的人才進(jìn)來(lái)，他不但給公司帶來(lái)前面營(yíng)收的部分，他還會(huì)帶很多的人才進(jìn)來(lái)，而且會(huì)使團(tuán)隊(duì)氣氛變得更好。

　　擒賊先擒王;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以因人設(shè)崗

　　在招聘的配制方面，有一個(gè)很重要的門道：擒賊先擒王——把公司里面重要的、對(duì)業(yè)務(wù)影響最大的崗位先抓住。這個(gè)人進(jìn)來(lái)就會(huì)像葡萄串一樣的，拎到上面，一下就可以出來(lái)一串葡萄。

　　創(chuàng)業(yè)公司招聘，跟一般大公司招聘有一個(gè)很不同的地方——“因人設(shè)崗”。HR的傳統(tǒng)理論是不可以因人設(shè)崗，但對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)理念邊界比較模糊，可能性非常大。所以如果一個(gè)候選人非常有激情，且個(gè)人能力有特別之處，就可以讓他進(jìn)來(lái)，給一個(gè)可能做的崗。比如本來(lái)打算是1的崗位做A的范疇，2的崗位做B的范疇，這個(gè)人有1+2的一半，那就可以把A和B都給他做。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是要大膽。

　　初創(chuàng)公司沒(méi)法談?dòng)�利收入，如何判斷他是人�?

　　其實(shí)HR有一個(gè)目標(biāo)選材的方法，就是根據(jù)你的目標(biāo)來(lái)選擇人才。我們要分析清楚“我是誰(shuí)”，優(yōu)勢(shì)在哪兒。如果這一步做得好，就相當(dāng)于畫了一張人才畫像，然后照著這個(gè)去找就好。人找到后，再判斷是不是要的人。這時(shí)候有很多面試的方法。

　　假設(shè)這個(gè)人才畫像里面，有一項(xiàng) “創(chuàng)新突破能力”特別重要，那就根據(jù)這個(gè)來(lái)提問(wèn)。從過(guò)去的經(jīng)歷推斷他未來(lái)做這件事情的可能性，這是一個(gè)趨勢(shì)。因?yàn)槿说乃季S模式，不會(huì)在短期內(nèi)發(fā)生改變，除非發(fā)生重大事件。因此有一個(gè)小技巧是，不問(wèn)如果這樣的話你會(huì)怎么做，而是問(wèn)“你有沒(méi)有過(guò)這樣的例子”，用STAR方法結(jié)構(gòu)問(wèn)當(dāng)時(shí)遇到的情形(situation)，要解決的問(wèn)題(task)，采取的行動(dòng)(action)，達(dá)到的結(jié)果(result)。如果收集到的STAR很多，意味著這個(gè)人說(shuō)的是真話。

　　另外，人才畫像一定要跟老板以及業(yè)務(wù)搭檔一起畫。我在做HR咨詢過(guò)程中，有個(gè)CEO跑來(lái)跟我講，說(shuō)HR經(jīng)常是一個(gè)孤獨(dú)的狂歡者。我作為HR出身的，很替他們難過(guò)。HR有時(shí)候很自?shī)首詷?lè)，招各種人，其實(shí)招的根本不是公司想要的人。

　　HR不能沒(méi)有業(yè)務(wù)視角，了解業(yè)務(wù)，才能畫準(zhǔn)人才畫像。之后招進(jìn)來(lái)的人其實(shí)很容易判斷，因?yàn)槊嬖囀俏覀兊膹?qiáng)項(xiàng)，前面往往不是，而且畫像經(jīng)常變。今天講招UED，明天講招一個(gè)美工。有時(shí)候畫像已經(jīng)變了，但HR不知道。

　　初創(chuàng)階段對(duì)HR的要求是，保持極其密切的溝通，做一個(gè)貼身的HRBP (HR Business Partner)。只有貼身，才會(huì)在老板的想法還沒(méi)有從嘴里說(shuō)出來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)提前感知到了。上市公司也是這樣，今天踩油門，明天踩剎車，更何況創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。所以這真的是對(duì)HR工作巨大的挑戰(zhàn)。

　　還有一個(gè)給用人部門、主管的建議。HR在招聘里到底是什么樣的角色?在不符合公司文化時(shí)是否擁有一票否決權(quán)?這其實(shí)是由公司文化來(lái)決定的，特別在面試環(huán)節(jié)，要打配合戰(zhàn)。但擁有錄用候選人最后的決定權(quán)是在業(yè)務(wù)leader，并且業(yè)務(wù)leader要幫助人才在公司落地、留住。

　　好不容易招到一個(gè)，但不讓進(jìn)，怎么辦?

　　第一，把溝通放在事前，而不是事后。也就是說(shuō)，在畫人才畫像的時(shí)候，就定好什么樣的人是我要的，什么樣的人是我不要的，一票否決權(quán)肯定在底線里面。

　　不過(guò)很多時(shí)候可能是面試過(guò)了，但回到人才畫像才發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)這個(gè)地方?jīng)]談好。這時(shí)候你得反思，跟業(yè)務(wù)主管的信任關(guān)系是不是已經(jīng)足夠?他是不是確信你在為這個(gè)業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮?另外，你的專業(yè)能力是不是得到了他的信任?這兩個(gè)是HR要繼續(xù)修煉的內(nèi)功。

　　第二，再看這件事情我們?cè)趺刺幚�。其�?shí)一票否決權(quán)不是所有公司都要的，比如說(shuō)戴爾招聘就不是HR說(shuō)了算。在戴爾，HR只是招聘的流程部門，不是真正負(fù)責(zé)部門，所以不是每個(gè)公司都一樣。如果是特別強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)搭檔，而且信任關(guān)系還沒(méi)來(lái)得及建立得很好，可以采取“策略性等待”的方法(這個(gè)不可以隨便用)。意思是有一個(gè)坑我已經(jīng)告訴你跳下去會(huì)摔，你還一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事準(zhǔn)備好(比如創(chuàng)可貼)。如果他不聽你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起個(gè)泡也沒(méi)關(guān)系。在公司可以承受的范圍內(nèi)讓他試一下。

　　我也遇到過(guò)這種情況，業(yè)務(wù)非要讓一個(gè)候選人當(dāng)leader，我判斷會(huì)影響整片團(tuán)隊(duì)，但還是進(jìn)來(lái)了，之后果不其然發(fā)生這樣的事情。這個(gè)時(shí)候我已經(jīng)幫他找好了后備的處理，很快把這個(gè)人替換掉了，這樣他也知道下次還是要聽HR的，這就是“策略性等待”。

　　薪酬留人是短期的;90后要的不是加班工資

　　我們做員工的幸福指數(shù)調(diào)查、滿意度調(diào)查，很多數(shù)據(jù)顯示，員工離職的最重要原因是企業(yè)文化工作環(huán)境，以及同事間的合作。對(duì)于員工來(lái)講，文化留人是長(zhǎng)期的，職業(yè)發(fā)展通路的需求也是長(zhǎng)期的，而薪酬留人是短期的。

　　在文化推動(dòng)這個(gè)事情上面，要了解公司期望和員工期望，配套有一些工具和系統(tǒng)。比如說(shuō)要執(zhí)行力很強(qiáng)的人，就要有配套流程和機(jī)制實(shí)現(xiàn)，如果沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間里面完成任務(wù)，會(huì)有什么樣相應(yīng)的體制。

　　然后是薪酬，這是大家很關(guān)心的問(wèn)題。其中我們通常講的薪酬是貨幣薪酬，即資本工資獎(jiǎng)金。其實(shí)薪酬還包括了非貨幣薪酬，范圍非常廣，比如高端醫(yī)療保險(xiǎn)，解決掛號(hào)排隊(duì)的麻煩;比如有五星級(jí)酒店的游泳卡;比如思鄉(xiāng)假期，回鄉(xiāng)探親補(bǔ)助之類。很多非貨幣薪酬往往不需要花很多錢，只要解決到痛點(diǎn)就可以。

　　還有內(nèi)在的薪酬，如學(xué)習(xí)、職業(yè)發(fā)展、工作氛圍，彈性工作時(shí)間，企業(yè)文化等等�，F(xiàn)在很多90后來(lái)應(yīng)聘的時(shí)候，會(huì)問(wèn)你們加不加班。我們講，會(huì)按照勞動(dòng)法付加班工資的，他頭低了一下說(shuō)，這不重要。所以他問(wèn)這個(gè)關(guān)心的是什么?可能不是錢，而是要彈性工作時(shí)間，自由的空間。每個(gè)人有不同的需求，要看他適合做什么。現(xiàn)金和福利在我們現(xiàn)階段不一定要給的特別高，所以薪酬制定也是有很深的門道的。

　　其中最關(guān)鍵的是——薪酬理念。比如說(shuō)我服務(wù)過(guò)的一家公司，理念是更高績(jī)效，更高回報(bào)。那么可以設(shè)想，如果是創(chuàng)新項(xiàng)目，當(dāng)我為結(jié)果付薪，為過(guò)程鼓掌的時(shí)候，就有可能出現(xiàn)這塊新業(yè)務(wù)沒(méi)有做起來(lái)，這個(gè)人再努力也沒(méi)錢給他的情況。所以所有的設(shè)計(jì)要圍繞薪酬理念來(lái)。

　　薪酬策略要看外部公平性和內(nèi)部公平性。外部要看我們是要什么樣的業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，評(píng)估這個(gè)能力在市場(chǎng)上是否稀缺。因此就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)公司里，同樣層級(jí)的人，因?yàn)樵诓煌�的崗位上，薪酬可能是不同的。還會(huì)出現(xiàn)即便是兩個(gè)公司從事一樣的業(yè)務(wù)，同樣崗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是這個(gè)崗位在這兩家公司里，重要程度不同。

　　這里要得出的結(jié)論是，某些崗位需要用很高的薪酬，甚至比市場(chǎng)上75%的都好的薪酬吸引對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展最重要的那部分人——即錢要花在刀刃上。確定策略之后，就要收集數(shù)據(jù)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里這樣的人是什么薪酬?這樣的人在全國(guó)市場(chǎng)里，水平是什么樣?有多少這樣的人?公司需要多少人?如何搶到?該用什么樣的理念去搶?是用錢，還是用股權(quán)?這些是需要就公司當(dāng)下能力去具體分析，最終明確的，不能一概而論。