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企業(yè)管理有哪些模式

時(shí)間:2021-02-23 17:06:07 企業(yè)管理 我要投稿

企業(yè)管理有哪些模式

  什么是管理模式?

  管理模式,通俗地講就是一個(gè)企業(yè)在管理制度上和其它企業(yè)不一樣的地方,從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說(shuō)包括了正式制度和非正式制度兩個(gè)方面,也就是企業(yè)在管理規(guī)章制度和企業(yè)文化上最基本的不同特征。一般來(lái)說(shuō),不同的國(guó)家的企業(yè)有不同的管理模式,而且同一企業(yè)在不同時(shí)期也有不同的管理模式。目前在理論上比較公認(rèn)的管理模式有日本管理模式和美國(guó)管理模式等。不同管理模式?jīng)Q定其管理特征的差異性,如美國(guó)管理模式的特點(diǎn)是鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式,它在管理上的主要表現(xiàn)就是規(guī)范管理、制度管理和條例管理,以法制為主體的科學(xué)化管理。而日本管理模式的特點(diǎn)則是集體主義為核心的年功序列制、稟議決策制等為特征,重視人際關(guān)系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。

  管理由不同的文化所決定

  什么是管理?“管理就是利用別人將事情辦成”,這種定義代表了實(shí)用主義的看法,他們將管理看成是怎么利用別人來(lái)替自己辦事的一種方法;“管理就是如何指導(dǎo)人,激勵(lì)人的方法與技術(shù)”,這種價(jià)值觀基本代表了人本理論的觀點(diǎn),將管理看成是發(fā)揮人的積極的方法;“管理就是如何使資源收益最大化”,這種價(jià)值觀是典型的效益最大化的代表。從不同人對(duì)于管理定義的區(qū)別可以看出不同的管理定義其實(shí)是不同信仰和價(jià)值觀對(duì)于管理理解的角度不同所形成的。

  管理根植于不同的文化、社會(huì)、傳統(tǒng)、風(fēng)俗、信念及各種制度中,由于文化背景的差異,決定了不同國(guó)家不同的管理價(jià)值觀,最明顯差別是東西方的管理差別。所以,管理的本質(zhì)是一種文化。

  文化管理是管理對(duì)人性的回歸

  19世紀(jì)末,西方“管理學(xué)之父”泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理基本假設(shè)是將人當(dāng)做機(jī)器一樣看待,他要求人和機(jī)器達(dá)到一種最佳的匹配,最終使人成為機(jī)器流水線(xiàn)的一部分。

  到20世紀(jì)20年代以后,管理的中心逐漸由物轉(zhuǎn)向人。到了70年代,企業(yè)管理理論進(jìn)入三論管理(系統(tǒng)論、信息論與控制論),管理的重點(diǎn)放在人和機(jī)器系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制上。

  到了80年代,由美國(guó)學(xué)者開(kāi)始提出了企業(yè)文化理論,強(qiáng)調(diào)“企業(yè)即人”,認(rèn)為企業(yè)中人、財(cái)、物的管理應(yīng)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng),其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位。企業(yè)文化更強(qiáng)調(diào)企業(yè)精神、全體員工共同的價(jià)值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力,因而稱(chēng)其為柔性管理。

  總結(jié)起來(lái),企業(yè)管理的發(fā)展階段可以主要分為三大階段:經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段和文化管理階段。這三大階段反映了人類(lèi)對(duì)于管理認(rèn)識(shí)的側(cè)重點(diǎn)及深化過(guò)程,特別是于人性的認(rèn)識(shí)及提升,是管理發(fā)展的一項(xiàng)主要課題,所以第三階段,文化管理階段其實(shí)質(zhì)是管理發(fā)展的必然要求,這無(wú)論在東方還是在西方,管理的本質(zhì)及重點(diǎn)是圍繞人性的管理是不變的主題,從這個(gè)角度出發(fā),我們將文化管理的形式稱(chēng)為第三種管理模式,將它與經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理區(qū)別分開(kāi),以確立文化管理在管理模式進(jìn)程中的重要地位。

  在本書(shū)中,我們所說(shuō)的第三種管理模式主要是在中國(guó)企業(yè)管理范疇上進(jìn)行討論,暫時(shí)不涉及到其它國(guó)家的管理模式,因此第三種管理模式就是指在中國(guó)傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上,建立中國(guó)式的管理模式,這種管理模式是以企業(yè)文化戰(zhàn)略為核心的公司戰(zhàn)略和人力資源協(xié)同管理系統(tǒng),也就是經(jīng)盛強(qiáng)調(diào)的三環(huán)模式。

  “以我為主,博采眾長(zhǎng)”:中國(guó)式管理模式

  有沒(méi)有中國(guó)式管理模式?

  這個(gè)問(wèn)題要辯證分析,一方面,從管理科學(xué)來(lái)看,管理是一門(mén)科學(xué),它看得見(jiàn)、摸得著、具體明確,無(wú)論是那一個(gè)國(guó)家,管理的基本職能無(wú)非就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制,這對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家的管理定義來(lái)說(shuō)基本都是一樣的,全世界對(duì)物的管理都是一樣的,因?yàn)槎际沁\(yùn)用科學(xué)的方法去管理,所以從管理科學(xué)角度分析管理在全世界都一樣。但另一方面,從管理文化上看不同國(guó)家因?yàn)槲幕尘安煌之a(chǎn)生了不同的管理模式,對(duì)于同樣的管理工具或者說(shuō)管理模式應(yīng)用起來(lái)就不一樣,民族性不一樣,管理哲學(xué)就不同,因此表現(xiàn)的的管理行為也就不同。所以我們知道美國(guó)企業(yè)、德國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)的管理模式就不一樣,他們對(duì)人的管理就有很大區(qū)別,例如用管理美國(guó)人和日本人的方法來(lái)管理中國(guó)人多半行不能。總結(jié)起來(lái),我們認(rèn)為,從管理工具分析,管理沒(méi)有什么管理模式之分,從管理思維或者說(shuō)管理文化分析,管理肯定有管理模式的區(qū)別,也就是我們所說(shuō)的管理之“術(shù)”是一樣的,但管理之“道”是不一樣的,而管理之“道”決定了管理之“術(shù)”,因此我們認(rèn)為管理是有管理模式的區(qū)別的。也就是說(shuō)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該有中國(guó)特色的管理模式。

  中國(guó)式管理模式的根基是中國(guó)傳統(tǒng)文化,在分析中國(guó)式管理模式之前,我們首先要分析中國(guó)文化和其它國(guó)家文化的差別。從大的方面分析,東西方文化的發(fā)展有著各自的軌跡,西方文化是建立在古希臘的傳統(tǒng)之上,在思維方式上以亞里士多德的邏輯思維為特征,而以中國(guó)為代表的東方文化建立在深受儒教和道教影響的東方傳統(tǒng)之上,在思維方式上以辯證思維為主要特征。

  中國(guó)人的辨證觀念包含著三個(gè)原理:變化論、矛盾論及中和論。變化論從世界的變化性出發(fā),認(rèn)為世界永遠(yuǎn)處于變化之中,沒(méi)有永恒的對(duì)與錯(cuò);矛盾論則認(rèn)為萬(wàn)事萬(wàn)物都是由對(duì)立面組成的矛盾統(tǒng)一體,沒(méi)有矛盾就沒(méi)有事物本身;中和論則體現(xiàn)在中庸之道上,認(rèn)為任何事物存在著適度的合理性。與中國(guó)人不同,美國(guó)人則更相信亞里士多德的形式邏輯思維,它強(qiáng)調(diào)的是世界的統(tǒng)一性、非矛盾性和排中性。受這種思維方式的人相信一個(gè)命題不可能同時(shí)對(duì)或錯(cuò),要么對(duì),要么錯(cuò),無(wú)中間性。對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō),“中庸之道”,經(jīng)過(guò)數(shù)千年的歷史積淀,甚至內(nèi)化成了中國(guó)人的性格特征。

  因此,中國(guó)式管理模式未來(lái)的特征可能不只是一種表現(xiàn)方式,但其主要表現(xiàn)特征卻肯定有上述三個(gè)原理,既:變化論、矛盾論和中和論。這種結(jié)論恰好與《基業(yè)長(zhǎng)青》書(shū)中所說(shuō)的基業(yè)長(zhǎng)青公司的主要文化特征高度一致,所以我們說(shuō),中國(guó)式管理模式必須吸取中國(guó)傳統(tǒng)文化的菁華, “以我為主,博采眾長(zhǎng)”是中國(guó)企業(yè)最終形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之道,以西方制度管理為基礎(chǔ),以中國(guó)管理哲學(xué)為指導(dǎo),只有文化的差異化,才是中國(guó)企業(yè)建立真正差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。

  A管理模式的三篇九大系統(tǒng),在整體上體現(xiàn)了一種管理研究的思路。在這個(gè)思路里,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面,那就是原理、方法和系統(tǒng)。

  沒(méi)有方法的原理,就是“空談”。

  MBA是非常好的理論教學(xué)體系,哈佛大學(xué)的工商管理碩士是美國(guó)企業(yè)管理人才的主流。但是為什么在中國(guó),有很多人學(xué)了MBA以后,覺(jué)得還是有點(diǎn)不解渴;有很多老板聘請(qǐng)MBA當(dāng)經(jīng)理,覺(jué)得還是有點(diǎn)不好用?

  其實(shí),在MBA的教學(xué)體系中,既有原理也有方法;但是其中的核心、方法和案例大多是外國(guó)的,也有很多是經(jīng)過(guò)幾十年研究積累下來(lái)的,是非常經(jīng)典的管理理論和方法。到了中國(guó),雖然也加入了一些中國(guó)案例(例如海爾集團(tuán)的案例),畢竟數(shù)量比較少,也缺乏長(zhǎng)期連續(xù)的研究過(guò)程。

  同時(shí),中國(guó)的'MBA教學(xué)本身也是一個(gè)逐漸探索、逐漸完善的過(guò)程;與國(guó)外相比,案例教學(xué)的比例比較低。

  如此,缺乏中國(guó)本土的案例教學(xué),缺乏中國(guó)企業(yè)的管理研究,沒(méi)有中國(guó)人可用的方法,再好的理論最終也講流于"空談"。

  有沒(méi)有原理的方法,就叫“死招”。

  這些“死招”又叫“點(diǎn)子”,是前一時(shí)期管理大師們的所謂“策劃”,是現(xiàn)在CEO們的所謂“絕技”。其實(shí)這些方法人家自己是有原理的,但是他沒(méi)有說(shuō)出來(lái)——有些是不可能說(shuō)出來(lái)的,也可能有些是說(shuō)不出來(lái)。

  就象以前的西醫(yī)大夫,看完病之后,將藥配好,包成一包給了病人,病人按醫(yī)囑吃藥就可以了。用的是什么藥,不會(huì)告訴病人,為什么吃就更不說(shuō)了。病人好了也不知道是怎么好的,死了更不知道是怎么死的。病人離開(kāi)了大夫給的藥就不行。

  類(lèi)似的,那些“點(diǎn)子”,離了出點(diǎn)子的人不行。還有,這些“死招”或“點(diǎn)子”基本上是不能重復(fù)使用的,企業(yè)面對(duì)新環(huán)境、新問(wèn)題,還得再求人再出個(gè)主意。

  那么有了原理,也有了方法,知道為什么干了(WHY TO DO),也知道怎么干了(HOW TO DO),是不是就能說(shuō)清楚了呢?不行,這還處在“頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳”的階段,還缺乏“系統(tǒng)”。

  “疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳”不能說(shuō)不見(jiàn)效。就象咳嗽吃“咳平”就是見(jiàn)效,鼻子不通氣點(diǎn)“鼻通”就能見(jiàn)效,但是不解決根本問(wèn)題。中醫(yī)叫“治表不治本”。要想治本,就不能離開(kāi)人的系統(tǒng),要了解整個(gè)人的循環(huán)系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等。從強(qiáng)身健體,調(diào)理整治整個(gè)身體方面去解決問(wèn)題,這樣病才能真正治好。

  管理研究也是同樣的道理,首先要有比較明確的理論依據(jù),其次要有有效的方法和實(shí)踐,最后還要通過(guò)系統(tǒng)去分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。

  所以,A管理模式研究管理問(wèn)題,沿著原理、方法、系統(tǒng)的方向,最終總結(jié)出基本符合企業(yè)運(yùn)作原理的三篇九大系統(tǒng)。

  在A管理模式剛剛提出來(lái)的時(shí)候,社會(huì)上曾經(jīng)討論過(guò)"管理有沒(méi)有模式"這個(gè)問(wèn)題,F(xiàn)在沒(méi)有人討論了,大家都在忙著建立自己的管理模式了。但是又有人在討論"管理有模式,經(jīng)營(yíng)無(wú)模式"。E

  其實(shí),模式不是“死”的,而是趨于規(guī)律化的;只要一種事物重復(fù)出現(xiàn),就肯定有模式。就象工業(yè)生產(chǎn),只要想制造出第二個(gè)來(lái),就要有模具,除非是藝術(shù)家的作品。

  事實(shí)上,世界上所有的事物都既有共性又有個(gè)性。模式就是解決共性問(wèn)題,個(gè)性問(wèn)題要由人去處理,處理多了,經(jīng)驗(yàn)豐富了,最終也變成共性問(wèn)題,最終還可以用模式去解決。

  三篇九大系統(tǒng)的原理,可以幫助管理者建立處理問(wèn)題的思路,形成自己的“方法、系統(tǒng)”,最終可以為自己的企業(yè)建立起一套管理模式。

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