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資本的性格與適合的融資

時(shí)間:2021-02-20 15:53:59 企業(yè)管理 我要投稿

資本的性格與適合的融資

  中小企業(yè)融資首先要認(rèn)識(shí)投資人,資本是有性格的,資本的持有者(資本家)就是資本的主人,資本的性格就是其主人的性格。來(lái)自政府、銀行、私企老板和海外投資基金的資金各自具有迥異的性格,企業(yè)可以自己品味。投融資專家張雪奎教授在這里特別要提醒的是,企業(yè)家要根據(jù)投資者目的區(qū)分產(chǎn)業(yè)投資人和財(cái)務(wù)投資人。產(chǎn)業(yè)投資者意在“產(chǎn)業(yè)”,資金只是它們手里的工具。有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)業(yè)投資者給企業(yè)帶來(lái)的不只是資金,還有技術(shù)、管理、市場(chǎng)渠道等多重利益。但被投資企業(yè)或多或少會(huì)成為產(chǎn)業(yè)投資者戰(zhàn)車上的“零配件”。青島啤酒與AB安海斯、娃哈哈與達(dá)能、樂(lè)凱與柯達(dá)在引于產(chǎn)業(yè)投資者后都面臨微妙的博弈局面,冷暖自知了。財(cái)務(wù)投資人意在“退出”,比如摩根注資蒙牛、凱雷增資徐工。財(cái)務(wù)投資人嗅覺(jué)靈敏,他們選準(zhǔn)企業(yè)邁入高速成長(zhǎng)階段之際進(jìn)入,而在股權(quán)價(jià)值增幅回落之時(shí)退出。財(cái)務(wù)投資人沒(méi)有參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的興趣和專業(yè)知識(shí),他們會(huì)給企業(yè)原班管理團(tuán)隊(duì)極大的經(jīng)營(yíng)自由度。產(chǎn)業(yè)投資者適于硬件較強(qiáng)而軟件相對(duì)較弱、經(jīng)營(yíng)個(gè)性不明顯的企業(yè)。比如經(jīng)濟(jì)效益不理想的國(guó)營(yíng)企業(yè)或成長(zhǎng)中觸到璃天花板的大型民營(yíng)企業(yè)。產(chǎn)業(yè)投資者帶來(lái)的不僅僅是資金,還有技術(shù)、管理、品牌,戰(zhàn)略等。金融投資者則適于那些軟件強(qiáng)而硬件弱的企業(yè)。

  有一些在激烈的市場(chǎng)經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理、品牌運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量控制、市場(chǎng)戰(zhàn)略都十分出眾,他們?nèi)钡闹皇琴Y金,與產(chǎn)業(yè)投資者合作必然會(huì)出現(xiàn)文化和經(jīng)營(yíng)管理方面的矛盾。產(chǎn)業(yè)投資人會(huì)對(duì)企業(yè)家說(shuō)“你可以做得更好,我來(lái)教你”;財(cái)務(wù)投資人會(huì)對(duì)企業(yè)家說(shuō)“拜托,你要是不知道怎么賺錢(qián)我怎么會(huì)給你投資”,這就是兩者的區(qū)別。精明的企業(yè)家會(huì)對(duì)他們說(shuō):“對(duì)不起,我在找適合我的資金。”張雪奎教授認(rèn)為這就是碰撞,資本與企業(yè)的碰撞,資本家與企業(yè)家的碰撞,各自都在尋找最適合自己的。

  蒙牛初期的高速發(fā)展,就是找到了最適合自己的融資渠道。

  蒙牛起家時(shí)的商業(yè)模式

  據(jù)公開(kāi)披露的資料分析發(fā)現(xiàn),蒙牛起家時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)之一就是采用了虛擬經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張的方法。這是典型的融資模式社會(huì)化和生產(chǎn)模式虛擬化的新的商業(yè)模式。

  蒙牛創(chuàng)建之初,缺乏必需的資源要素,他們提出了通過(guò)“先建市場(chǎng),再建工廠”的“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式,以聯(lián)營(yíng)、聯(lián)盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場(chǎng)推廣中,創(chuàng)造了良好的品牌效應(yīng),并建立了完善的.銷售渠道。蒙牛依照產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的思路,與中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了一系列新產(chǎn)品,塑造了獨(dú)具魅力的“蒙牛”品牌,提升了在消費(fèi)者心目中的形象和地位。同時(shí),蒙牛用300多萬(wàn)元在呼和浩特市進(jìn)行廣告宣傳。此后,蒙牛采用各種行之有效的方式,在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)辟營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),用了短短一年時(shí)間就完成了一般企業(yè)幾年、幾十年才能完成的工作。在建立了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)之后,蒙牛努力把全國(guó)的工廠變成自己的加工車間。牛根生看到國(guó)內(nèi)有許多乳品企業(yè)不景氣,這些企業(yè)并不缺乏廠房和生產(chǎn)設(shè)備,關(guān)鍵是缺少先進(jìn)的市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范的管理理念,他便開(kāi)始在全國(guó)選擇已經(jīng)擁有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的廠家進(jìn)行合作。在合作過(guò)程中,蒙牛投入品牌、技術(shù)、配方,并提供先進(jìn)的管理模式,將所有產(chǎn)品都貼上蒙牛的標(biāo)志。其運(yùn)作方式的特點(diǎn)是,蒙牛憑借自身的品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等,只與對(duì)方合作,對(duì)其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配,而不發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。加盟企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w原企業(yè)所有,蒙牛只利用這些資源,并用自己的管理和品牌,使雙方互惠互利,共同成長(zhǎng)。

  “虛擬經(jīng)營(yíng)”的模式不僅僅局限在生產(chǎn)領(lǐng)域,而且滲透到蒙牛企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。生產(chǎn)冰淇淋和奶制品必須要有許多奶站的配合,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的傳統(tǒng)做法是自己花錢(qián)建設(shè)奶站,而建一個(gè)奶站需要40萬(wàn)元。牛根生則充分利用社會(huì)資源,讓當(dāng)?shù)厝顺鲥X(qián)建設(shè)奶站,為蒙牛供貨,然后給他們合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào),從而使自己以極低的成本擁有了500多個(gè)奶站及配套設(shè)施。而且,因?yàn)槟陶臼钱?dāng)?shù)厝俗约撼鲥X(qián)建的,自然盡心盡力,質(zhì)量、數(shù)量都有保證。在運(yùn)輸方面,參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?00多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車,都打著蒙牛標(biāo)志,但這些車沒(méi)有一輛是蒙牛自己購(gòu)買(mǎi)的,全部由民間資金購(gòu)買(mǎi)。維修、保養(yǎng)、保險(xiǎn)都是車主的事,蒙牛只問(wèn)奶的事,不問(wèn)車的事。蒙牛把這種“兩頭在內(nèi),中間在外” (即研發(fā)與銷售在內(nèi),生產(chǎn)加工在外)的企業(yè)組織形式稱作“杠鈴型”。通過(guò)這種模式,蒙牛整合了大量的社會(huì)資源,把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”,使傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”。

  投融資專家張雪奎教授在課堂上對(duì)學(xué)員這樣說(shuō):企業(yè)的原材料、人力、機(jī)器及住處等資源,這些資源可以自己擁有,也可以租賃或租借。以前,公司都是力求自己擁有資源,并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行中的大多數(shù)資源實(shí)施控制。然而,現(xiàn)在情況變了,公司發(fā)現(xiàn)一些由他們控制的資源不如從外部獲得的資源運(yùn)營(yíng)效果好,公司可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來(lái)越多的公司,打算從外部獲得那些非關(guān)鍵性資源。蒙牛最大的成功就在于,其“虛擬經(jīng)營(yíng)”將有限的資源集中在附加值高的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)和環(huán)節(jié)上,把非行業(yè)內(nèi)最優(yōu)或不體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)去做,以小資本帶動(dòng)大資本,起到四兩撥千斤的作用

  資金是任何一家企業(yè)發(fā)展的命脈,融資問(wèn)題始終是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸所在,尤其是民營(yíng)中小企業(yè)融資更是難上加難,癥結(jié)到底在哪里?如何讓企業(yè)老板快速地掌握“借雞生蛋”的融資技巧,巧用資本的力量讓企業(yè)搭上快速列車?

  實(shí)戰(zhàn)型資本運(yùn)作課程是張雪奎老師借鑒國(guó)際著名商學(xué)院的課程設(shè)計(jì)方案,采納與國(guó)際同步的最新課程設(shè)置,同時(shí)注重與中國(guó)實(shí)際相結(jié)合的基礎(chǔ)上,突出對(duì)高層管理人員進(jìn)行資本運(yùn)作管理教育的特色。

  以下是投融資專家張雪奎教授《中小企業(yè)融資渠道實(shí)戰(zhàn)課程》中36種融資方式的概述中——中小企業(yè)融資實(shí)戰(zhàn)的靈活運(yùn)用講課綱要,供參考:

  蒙牛靈活的融資策略與戰(zhàn)術(shù)

  第一階段:巧融民間資金

  融資背景: 1999年創(chuàng)立的蒙牛,當(dāng)時(shí)名列中國(guó)乳業(yè)的第1116位,注冊(cè)資金1380萬(wàn)元,作為一個(gè)沒(méi)工廠、沒(méi)市場(chǎng)、沒(méi)品牌,只有幾個(gè)人的新星企業(yè),蒙牛沒(méi)有按照一般企業(yè)的思路,首先建廠房,買(mǎi)設(shè)備,生產(chǎn)產(chǎn)品,然后打廣告做宣傳,獲取知名度和市場(chǎng)。因?yàn)椴捎眠@種方式,這點(diǎn)創(chuàng)業(yè)資金連建廠房,買(mǎi)設(shè)備都不夠,哪還有錢(qián)去開(kāi)拓市場(chǎng),于是牛根生提出逆向經(jīng)營(yíng)的思路:“先建市場(chǎng),后建工廠”。這種經(jīng)營(yíng)理念為很多企業(yè)所倡導(dǎo),包括萬(wàn)眾矚目的海爾。而蒙牛之所以能夠超速發(fā)展,短短幾年時(shí)間成為中國(guó)乳業(yè)的龍頭,關(guān)鍵不在產(chǎn)品,而在于營(yíng)銷,有效利用了社會(huì)資源。通過(guò)把有限的資金集中用于市場(chǎng)的營(yíng)銷推廣中,先建品牌,打市場(chǎng),使得品牌迅速深入人心。

  托管融資:當(dāng)牛根生了解到擁有中國(guó)最大奶源生產(chǎn)基地在黑龍江省是一家美國(guó)獨(dú)資企業(yè),因經(jīng)營(yíng)管理不善,效益很差時(shí),他就帶7個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)給托管了。“蒙牛”牌第一年2000萬(wàn)元牛奶的銷售額就是由這家企業(yè)完成的。牛根生不僅沒(méi)有給這家公司投資,他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬(wàn)元的年薪。蒙牛這種運(yùn)作成功了,在短短的 2、3個(gè)月的時(shí)間內(nèi),牛根生盤(pán)活了企業(yè)外部7.8億元的資產(chǎn),完成了一般企業(yè)需要幾年才能完成的擴(kuò)張。

  整合融資:600多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車;500多個(gè)奶站及配套設(shè)施;10萬(wàn)平方米的員工宿舍。

  合計(jì)總價(jià)值達(dá)5億多元,都是由社會(huì)投資完成。解決了三農(nóng)、個(gè)體經(jīng)濟(jì)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問(wèn)題,這勢(shì)必也形成了百姓、合作伙伴、地方政府和社會(huì)所共同依賴的企業(yè)。由此蒙牛走上了超速發(fā)展的道路,完成了資本原始積累。

  第二階段:上市融資

  上市經(jīng)歷: 為了給海外上市提供良好的背景,2002年,蒙牛決定接受世界上投資實(shí)力最強(qiáng)、背景最亮的美國(guó)的摩根、英國(guó)的英聯(lián)、香港的鼎暉三家投資者作為自己的合作伙伴。從2002年元月開(kāi)始,三家投資者前后經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)11個(gè)月的調(diào)查、考核,經(jīng)過(guò)20輪的談判,才達(dá)成協(xié)議。三家國(guó)際機(jī)構(gòu)分別于2002年10月和2003年10月兩次向蒙牛注資,兩次共投入資金合五億元人民幣。同時(shí)引進(jìn)最合適蒙牛的可口可樂(lè)營(yíng)銷模式。

  2004年6月,又幫助蒙牛在香港主板上市,發(fā)售3.5億股,共募集國(guó)際資本約合人民幣14.56億元。蒙牛上市摩根等三家國(guó)際投資銀行退出,得到500%的投資回報(bào)率;蒙牛得到了5000%的投資回報(bào)率。

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