企業(yè)管理中存在哪些弊端

　　改變，就不免招人質疑——如果沒必要，何必自討苦吃?

　　本文作者卻認為，一家看似健康、業(yè)績優(yōu)秀的公司可能比你想象的要脆弱得多，因為其內部的“膽固醇”正在不斷積聚。所謂公司“膽固醇”，是指公司內有礙于溝通、創(chuàng)造力和高效資源配置的人類行為機制。這些“膽固醇”是由以下三方面的因素造成的。

　　1. 小圈子的形成

　　大多數(shù)公司或事業(yè)部都圍繞單一的標準——如職能、產品、地理區(qū)域或市場——來進行組織架構，由此形成了一定的人員關系。這樣做的問題是：人員之間的溝通與合作往往只局限于單個職能、產品、地理區(qū)域或其他組織“孤島”內部。受此影響，一個圍繞職能進行架構的公司發(fā)現(xiàn)產品機會可能會很慢，而一個圍繞產品進行架構的公司可能經常做重復性工作。

　　理論上來看，建立矩陣式組織可以解決上述問題，但是實際上矩陣式組織很難管理，因為它會導致責任不清，決策效率低下。作者認為，更好的.解決方法是定期用不同的標準對公司進行結構重組。短期內，原有的關系網和文化并不會消失，而另一方面員工又與新同事建立了聯(lián)系。因此，公司可以從兩方面都獲益。思科公司就是這樣，它為了打破小圈子，多次改變企業(yè)的組織結構。

　　2. 慣例的束縛

　　穩(wěn)定的組織不僅犧牲了人們有效的交流與合作，它還讓組織一直按照現(xiàn)有的工作方式運行，從而錯失了存在一定風險但又有潛在價值的機會，并且在面對市場變化時難以做出調整。

　　因此，公司應該定期進行變革，但僅靠一種類型的變化很危險，因為這本身也會成為一種慣例。作者建議公司每次變革時從組織結構、薪酬體系以及工作流程三個領域中選擇一個不同領域入手。通用電氣醫(yī)療集團從1997年開始實行了多次組織調整，其設備與服務業(yè)務也經歷了分分合合。一般人以為這種動蕩會帶來很多問題，但事實上，這些改變促使通用電氣醫(yī)療集團的服務業(yè)務取得了成功發(fā)展。

　　3. 既得利益的出現(xiàn)

　　如果拒絕變革的時間過長，公司資源配置效率也會越來越低。這是因為，一個部門的權力當初或許可以準確地反映其重要性，但是隨著時間的推移，它再擁有這一權力或許就不再恰當。公司如果能把該部門的大部分資源配置到其他地方，取得的成效可能會更好。

　　如果有些部門變得非常強大，你就必須采取強力的變革行動才能有所改進。你可能甚至要將有些部門完全解散。只要這些部門存在，即使它們被剝奪了部分權力，也仍然會影響變革進展�？紤]到變革的幅度之大，公司要做好有人會離開的思想準備。商用物業(yè)管理公司仲量聯(lián)行為了抓住更大的商業(yè)機會，實行了大幅度的結構重組，其間有些高管選擇離開。實施變革后的兩年內，公司股價上升了兩倍。

　　管理者不應坐等“心臟病”來襲，而是應該在業(yè)績尚佳時就考慮變革。未雨綢繆可以避免很多大公司常會經歷的全面改組之痛。本文作者提供了一份公司“膽固醇”檢查表，從溝通與合作質量、適應能力、部門間權力平衡三個方面對組織進行測試，以幫助管理者決定現(xiàn)在是否需要重新設計公司的結構，需要做何種變革，以及變革的幅度應該有多大。

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