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淺談中小型企業(yè)管理的方法問題
一、企業(yè)管理的“三層四治”
筆者曾在不同規(guī)模的企業(yè)做過多年管理工作,也實踐過各種管理方法,現(xiàn)把個人認為最行之有效的方法介紹如下,僅供各位老板們參考。
筆者認為,好的管理應(yīng)該是“看人下菜”,您的企業(yè)如果有100人,您就做100道適合各人口味的菜,這樣,您的員工才會快樂,才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力,這也就是所謂的個性化管理。但是,這似乎又是辦不到的。怎么辦呢?我們通過研究人心人性發(fā)現(xiàn),人是分層次的,而相同層次的人的價值觀又是基本一致的,這就給了我們一種可能:把100個人,按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”,這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個盤子,就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。
上述三層人員,有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求,因而在管理上要區(qū)別對待。
企業(yè)的發(fā)展,當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工,多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo),他們能力大選擇的余地也大,可是獲取的報酬,遠沒有核心層的多。對這個盤子的人,要實行儒家的“禮治”; 松散層負責(zé)最前沿的個案作業(yè),熱情難以持久,往往在別人的推動下才出成績,所以對這個盤子的人,要實行墨家的“人治”;公司的運營機制,必須要靠制度確立下來,在執(zhí)行制度方面,要實行法家的“法治”;每個人都有缺點,甚至每個人都知道自己的缺點,管理者不要老是揪著人家的缺點不放,對待缺點,最好能實行道家的“不治”(無為而治)。
一般來說,核心層為決策層,緊密層為組織層,松散層為作業(yè)層。這三層一級“勾”著一級,共同組成公司的執(zhí)行力。
明晰了管理的分類層次,我們就不難發(fā)現(xiàn),決策層是“帥”,組織層是“將”,作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn),將聽帥令,一級“勾”著一級,一層管著一層,各項工作就會有條不紊,循序而行。反之,如果“勾”錯級次,就會引發(fā)內(nèi)亂。
這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》,給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救,被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因為張靈甫狂妄,得罪了其他將領(lǐng),其實張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄,同僚只會對其鄙棄或者憎惡而已,斷不會到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步,是蔣介石這個老板,越著國防部、剿總司令部、兵團司令部直接抬舉他,讓各級下屬都不舒服,所以大家才心照不宣,陽奉陰違,見死不救的,可見,越級的危害有多大。
二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較
所謂“人性化”管理,就是在管理的時候要洞察人心人性,要符合人心人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。
自私是人類特有的一種現(xiàn)象,它不同于動物的本能,也有別于個人的貪婪。動物的本能是吃飽而已,沒有占有剩余財產(chǎn)的欲望;自私則是人類社會普遍存在的有尺度的占有,而貪婪是對占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私,社會就失去了立法的依據(jù),所以,私而不貪,是應(yīng)該受到尊重的。
自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因為人都需要為我所用,所以你必須先為他人所用,這就是“我為人人,人人為我”的道理。
自私需要心理平衡,心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對利益分配的心理感受,不能用絕對平均來對待,“他”感覺合理才合理。
自私需要尊重個體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在,您如果忽視了他的存在,他就要釋放干擾。
自私要求團隊成員共同成長。所謂“一人得道,雞犬升天”就是這個道理。如果其他團隊成員不能跟著“升天”,他們就會拉住你不讓你“得道”,如果其他團隊成員能夠跟著“升天”,他們就會托著你讓你趕快“得道”,這也是民族的特點之一。
自私需要得到真正的實惠,這是培養(yǎng)員工忠誠度的基本要求。
所謂“人情化”管理,就是老板淡化了上面所說的幾點,特別注重與員工培養(yǎng)“感情”,他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離,或者畫大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情,要么就是額外給些小恩小惠來籠絡(luò)人心。這樣的做法,有用有效但有限,久而久之,員工就會覺得老板淡如白開水。
人變化最快的也是最靠不住的就是“情”,過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高統(tǒng)治者,老板必須“不愛”自己的員工,因為無愛才能使管理更有效。
筆者早年曾對諸子顯學(xué)進行過比較,發(fā)現(xiàn)流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁,講義、講理、講智、講信,講忠、講恕,文講理,詩言志,就是不講情;道家忘情于山水之間,清心寡欲,自在逍遙;墨家尚賢、尚同,不管有情無情,情大情小,講的是絕對服從;法家執(zhí)法如山,絕不變通,可以說是殘酷無情;就連后來傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出,雖然各個流派各有優(yōu)劣,但有一點是相同的,那就是很少講情。歷史上有沒有重情的流派呢?估計應(yīng)該有,只不過沒有流傳下來罷了。
奉勸各位老板做事要講規(guī)矩,千萬不要與員工“海誓山盟”,也不要相信員工對你的海誓山盟,誰相信了這種海誓山盟,誰就會上當(dāng)受騙,到時候損失的只能是你的人格和財富
其實“海誓山盟”是因為有的老板喜歡搞個人崇拜誘發(fā)出來的,員工也知道是逢場作戲,只不過是將計就計,反正最后吃虧的只能是老板自己。
三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對接
確定性管理,就是在人、財、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定時。不能確定的管理,等于沒有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么時間內(nèi)完成,有一個明確的界定。任何一件小事,全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰管。甚至管的是否到位,每個人都有統(tǒng)一的評判標(biāo)準。這樣,管理脈絡(luò)就會清晰,管理程序就會簡單,工作效率就會大幅度提高。
記得讀初中時,曾學(xué)過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡,醒來發(fā)現(xiàn)身上蓋了一件衣服,就問左右誰給他蓋上,左右回答說是管帽子的蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。
這就是法家的理念,到現(xiàn)在依然有著借鑒意義。有效的管理,就是要員工做到不缺位不越位,否則就會有令沒人行,有禁無法止。
藝術(shù)性管理,是指一樣的話不一樣的說,一樣的事不一樣做。這個不一樣,就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書,書名忘記了,上面寫一個Q公司的董事長如何藝術(shù)地化解矛盾的,情節(jié)如下:
Q公司為某大型民營企業(yè),按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個月薪水的年終獎?蛇@一年,公司業(yè)績滑坡,公司年終只能按一個月發(fā)獎金?偨(jīng)理怕員工情緒受影響,就去請示董事長。董事長如此這般地做了一番安排,總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天,人事部放出消息,說企業(yè)虧損,年后將裁員50%,職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不安,唯恐進入被裁之列。三日后,公司召開全體員工大會,總經(jīng)理在會上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業(yè)再難,也不忍心與員工分開,所以董事會決定,公司不再裁員,只是將今年的年終獎取消。話音剛落,全場響起了雷鳴般的掌聲。在會議快要結(jié)束的時候,董事長趕來了,總經(jīng)理請董事長講話,董事長充分肯定了員工的貢獻,同時指出年終獎還是要發(fā),發(fā)不出兩個月的發(fā)一個月的也要發(fā),必須發(fā)!臺上剛說完,臺下群情激動,竟有人喊出了“公司萬歲”“董事長萬歲”的口號,眼睜睜看著削減獎金變成了鼓勵士氣,你說藝術(shù)不藝術(shù)?
藝術(shù)性管理,還表現(xiàn)在營銷From EMKT.com.cn方面。我在不同的場合屢次表達過我的觀點。我認為,在現(xiàn)今紅海一片的市場上,過去簡單的營銷技巧已經(jīng)明顯不夠用了,營銷理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。在這方面,姜子牙同志是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事,他為了把自己銷售給周文王,設(shè)計了很多故事情節(jié),通過渲染鋪墊,懸念迭出,引人入勝,終于實現(xiàn)了“釣王”不“釣魚”的目的。
藝術(shù)性,還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長處和短處進行搭配,取長補短,相得益彰。還有,針對員工的個性進行激將等 ,都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。
四、商場不是戰(zhàn)場
俗話說,商場如戰(zhàn)場。但從另一個角度分析,這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個方面。第一,戰(zhàn)場上,如果君弱臣強,就有可能臣把君推翻,而且連說理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干,老板有法定的分配權(quán),永無被推翻的顧慮;第二,戰(zhàn)場上能夠讓部眾拼死,置之死地而后生,是為保命而戰(zhàn),而商場上“士兵”是為“勢”而戰(zhàn),為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢,員工如果得不到利,老板玩的所有的 “情”都變成了花言巧語,員工也會跑到“敵人”那邊,所以商場上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們,要做企業(yè)家,不要搞“山頭主義”,狹隘的山頭主義是靠不住的。
五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門
成功的管理,必須建立一套“人性”的制度,這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的,就是不能變;所謂活的,就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面:(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度,(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度,(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度。
(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度
所謂企業(yè)決策,通俗一點說就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提,做得到是基礎(chǔ),用正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學(xué)的,錯誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲:
第一步,要鼓勵員工對公司的發(fā)展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”商議(組織會議由組織層的干部組成),組織層要在兩周內(nèi)完成對建議的討論。討論時要全面、具體,要進行對抗性的思辯,必要時應(yīng)啟動市場調(diào)查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價值評估、操作辦法、風(fēng)險規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準。
第二步,決策層接到該議案后,要在一周內(nèi)做出是否實施的決定。決定實施的,應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見:決定不實施的,應(yīng)向組織會議說明理由,并由組織層向建議人做出解釋。
第三步,批準后的議案,交付“調(diào)度會議”組織實施。調(diào)度會的負責(zé)人有決策層指定,作為本案的最終負責(zé)人,統(tǒng)一調(diào)配公司資源,全權(quán)負責(zé)本案的執(zhí)行管理。
在執(zhí)行上面三步時,要特別注意幾個方面,一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議,也應(yīng)該向“組織會議“提出,如果老總堅持要干,也只能通過自己的影響力去征服組織層,不能靠行政命令,因為這件事總還是需要下面去執(zhí)行,下面討論的過程也是個理解的過程。再者,老總雖然有高度,卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會議討論的時候,要實行會上講話免責(zé)制,鼓勵干部敢講話,講真話。三是要在法定的時間內(nèi)結(jié)案,既不能久拖不議,也不能久議不決。對采納的建議,公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫剟,對未采納的建議,直屬上級要給予建議人認真的回應(yīng),以避免挫傷其積極性。
(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度
執(zhí)行的概念,在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解,高層做決策,中層搞管理,底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè),且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間,資源大抵是相同的,但為什么有的搞得好有的搞得不好,這就是資源的有效利用問題。企業(yè)資源的有效利用,構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以,企業(yè)的執(zhí)行力,其實就是企業(yè)運用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的,當(dāng)首推總經(jīng)理,所以,總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。
要提高執(zhí)行力,許多企業(yè)都采用了會議解決問題的方式,但遺憾的是,多數(shù)都“有會無議”,沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價值的工作,只要能做到“極致”,就一定會取得成就一樣,管理工作也需要認真到極致才能奏效。針對某些企業(yè)的具體情況,我認為可以實行《調(diào)度聽證制度》。
調(diào)度聽證,是指將涉及執(zhí)行的所有人員,按照“定性、定度、定時”的三確定原則,以會議的形式,公開透明地予以確認,并且執(zhí)行情況要在下次會議上進行聽證。調(diào)度聽證會的所有內(nèi)容均記錄在案,作為賞罰的依據(jù)。
調(diào)度聽證會要定期舉行,最好每周舉行一次。調(diào)度聽證會的主持人要有全局意識,對公司戰(zhàn)略成竹在胸,并且觀察入微,心細如發(fā),多謀善斷,應(yīng)有總經(jīng)理親自主持。
(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度
這是《調(diào)度聽證》的配套制度。問責(zé),是精神層面的詰問、責(zé)備;賞罰,則是物質(zhì)層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責(zé)賞罰”作保障,“調(diào)度聽證”就會流于形式,效果就會大打折扣。至于《問責(zé)賞罰制度》的細則,筆者將另有專文詳述。
這種適合易行的管理機制,既不單純是“人治”,也不單純是“法治”,她是人治和法治的有機結(jié)合,是“人性化管人,制度化管事”的最好體現(xiàn)。
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