你的創(chuàng)業(yè)公司能成功嗎？管理責(zé)任是大問題

　　初創(chuàng)企業(yè)夭折的幾率是非常高的。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者覺得這種事不會(huì)發(fā)生在他們身上，但真實(shí)的情況是：根據(jù)哈佛商學(xué)院講師史克爾·高斯特(Shikhar Ghosh)最近的研究，大約有75%的初創(chuàng)企業(yè)會(huì)出師不利。

　　為什么會(huì)這樣?研究顯示公司管理者的不能勝任和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)是兩大危險(xiǎn)信號(hào)，這兩種情況的出現(xiàn)也許預(yù)示著你的初創(chuàng)企業(yè)已危機(jī)重重。

　　艾瑞克·里斯(Eric Ries)，企業(yè)家，同時(shí)也是《精益創(chuàng)業(yè)》(The Lean Startup)一書的作者，他在最近的一次采訪中這樣說道：“很多的公司往往因?yàn)檫@樣那樣的問題而失敗，而這些問題在我看來都是完全可以避免的。”

　　通過高效的資源配置使初創(chuàng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率最終走向成功，里斯是個(gè)中高手。我和里斯討論了這樣一個(gè)初創(chuàng)公司所要面臨的挑戰(zhàn)，這是一個(gè)巨大的，但又常常被忽略的挑戰(zhàn)，即：管理責(zé)任的問題。

　　為什么要拋棄“科學(xué)管理法”

　　自弗雷德里克•泰勒在1911年出版了《科學(xué)管理原理》以來已過去了一百多年，但仍有一些公司固守這套古老的管理理論。

　　“科學(xué)管理法”是第一個(gè)將科學(xué)思維引入管理流程的理論，主要適用于20世紀(jì)早期的生產(chǎn)制造行業(yè)，能夠提高其經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效率。這套理論將重點(diǎn)放在通過報(bào)酬來激勵(lì)員工，并獎(jiǎng)勵(lì)工作中的積極分子。

　　但這真的是一個(gè)好方法嗎?

　　問題就在于科學(xué)管理法是把重心放在預(yù)測(cè)上，如果你能在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境下做出預(yù)測(cè)，這樣很好。但不幸的是，今天的大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)并不能在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境下運(yùn)作。這些初創(chuàng)企業(yè)需要研發(fā)新產(chǎn)品，推出新服務(wù)。它們所走的是一條未經(jīng)開辟過的發(fā)展之路，而且還沒有地圖的指引。

　　“只要穩(wěn)定性這個(gè)條件不能滿足，那么20世紀(jì)初的科學(xué)管理理論就不會(huì)適用于如今的初創(chuàng)企業(yè)。”里斯如是說。“不是因?yàn)檫@個(gè)理論本身有什么問題，也不是說提出理論的人缺根筋，只是因?yàn)檫@個(gè)理論不適合我們今天這個(gè)充滿不確定性因素的世界。”

　　管理責(zé)任的問題

　　里斯的研究結(jié)果顯示，成功的初創(chuàng)企業(yè)往往四管齊下，他們會(huì)特別注意這四點(diǎn)：過程、文化、人員和管理責(zé)任。

　　遺憾的是，管理責(zé)任這一點(diǎn)是大多數(shù)公司從不關(guān)心的。管理責(zé)任的重要性常常被忽視，但這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，它將決定你的初創(chuàng)企業(yè)能不能從一個(gè)好點(diǎn)子發(fā)展成一家出色的公司。

　　“你們應(yīng)該照照鏡子看看自己，公司的高層管理者們，”里斯說，“你們?cè)阽R子了看到的正是問題所在。”

　　創(chuàng)新之路上的大多數(shù)問題都可以歸結(jié)到高層管理者身上。他們將公司的財(cái)政體系和激勵(lì)制度聯(lián)系起來。然而正是這種財(cái)政體制會(huì)置創(chuàng)業(yè)者于不利。

　　“這種體制需要由極高的投資回報(bào)率和積極、大量的預(yù)測(cè)來支撐，”里斯表示。“但有時(shí)你很難預(yù)測(cè)一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的新項(xiàng)目到底能走多遠(yuǎn)。而這又反過來會(huì)對(duì)體制產(chǎn)生影響并導(dǎo)致‘成功劇場(chǎng)(success theater)’心態(tài)的出現(xiàn)。”

　　在“成功劇場(chǎng)”心態(tài)作用下，創(chuàng)業(yè)者會(huì)為自己未知的、不可預(yù)見的點(diǎn)子套上一個(gè)商業(yè)模版，以使自己的點(diǎn)子看上去像是一個(gè)高投資回報(bào)率的項(xiàng)目。他們會(huì)高估該項(xiàng)目的收益并低估其成本以使這個(gè)項(xiàng)目對(duì)投資者有吸引力。

　　里斯將這種現(xiàn)象稱為“似是而非的許諾”。然而這樣的許諾會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者栽個(gè)跟頭，如果他們那飄忽的預(yù)測(cè)結(jié)果最終并不能符合投資者的期待。

　　怎樣解決這個(gè)問題

　　如果想要打破這個(gè)怪圈，就要從根源出發(fā)。“一家現(xiàn)代企業(yè)和一百年前的舊式企業(yè)是不同的，”里斯說，“當(dāng)今世界，有誰會(huì)想要買一家舊式企業(yè)的產(chǎn)品，投資一家舊式的企業(yè)呢?”

　　是時(shí)候面對(duì)你的初創(chuàng)企業(yè)的管理責(zé)任問題了。以下是一些補(bǔ)救措施：

　　(1)革新會(huì)計(jì)體系

　　是時(shí)候在新興的、不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)里采用另外一套指標(biāo)和會(huì)計(jì)體制來衡量進(jìn)程了。

　　舊的指標(biāo)只適用于業(yè)已成熟的產(chǎn)業(yè)而不適合一個(gè)初出茅廬的初創(chuàng)企業(yè)。取而代之的是新的衡量指標(biāo)，憑此初創(chuàng)企業(yè)可以向投資者證明其價(jià)值而用不著耍“似是而非的許諾”這樣的伎倆。

　　(2)建立自我組織的團(tuán)隊(duì)

　　考慮到公司戰(zhàn)略會(huì)有失誤的情況，建立有獨(dú)立職權(quán)能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)的跨職能團(tuán)隊(duì)就變得極為重要。在Ciplex，我們的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的扁平化結(jié)構(gòu)，這使得公司在作為一個(gè)整體時(shí)也有更高的靈活性。得益于扁平化結(jié)構(gòu)，獨(dú)立的跨職能小團(tuán)隊(duì)也更能快地進(jìn)行創(chuàng)新事業(yè)。

　　即使創(chuàng)新中出現(xiàn)失敗也沒有關(guān)系，因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)會(huì)降低失敗的成本。畢竟，在Twitter的開發(fā)小組為公司節(jié)省了幾百萬之前，Twitter只是一個(gè)服務(wù)于Odeo視頻分享服務(wù)的項(xiàng)目之一。

　　(3)不畏革新

　　“通過保守現(xiàn)狀你認(rèn)為自己做出了穩(wěn)妥的選擇，但緊接著你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你失業(yè)了。”里斯這樣說道。

　　一些公司，如黑莓、柯達(dá)，他們認(rèn)為固守老路子是安全的抉擇，但對(duì)于一個(gè)能夠改變時(shí)代的創(chuàng)新型的公司，這條道路不可取。

　　為了拯救自己的初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者的第一步就是要搞明白管理責(zé)任的問題。是時(shí)候把“成功劇場(chǎng)”的心態(tài)拋在腦后了，創(chuàng)業(yè)者要重新考慮衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。

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