多策略升速企業(yè)營(yíng)效
創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要環(huán)節(jié)，而價(jià)值鏈優(yōu)化是成本控制的重要手段，以下是通過價(jià)值鏈優(yōu)化進(jìn)行成本控制的八種策略。
一、業(yè)務(wù)流程再造
越來越多的企業(yè)開始重視流程，以期取得經(jīng)濟(jì)績(jī)效的進(jìn)一步提高。Lester Thurow指出：“在過去的年代里，誰能發(fā)明新產(chǎn)品，誰就能在經(jīng)濟(jì)上取勝。但在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地來自新的流程技術(shù)，而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。現(xiàn)在，發(fā)明新產(chǎn)品變成了次要任務(wù)，發(fā)明和完善新流程則變成了首要任務(wù)。”企業(yè)再造流程的方式有：
1.次序改變。次序改變是指改變組織流程的先后次序，以縮短工作時(shí)間或存貨占用時(shí)間，提高顧客需求響應(yīng)速度，減少資金周轉(zhuǎn)成本，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化。
2.消除整合。消除整合就是找出公司現(xiàn)有流程中不必要的或不具有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)，然后把不必要的環(huán)節(jié)廢除，把冗長(zhǎng)、繁瑣的環(huán)節(jié)整合為一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，并適時(shí)運(yùn)用信息技術(shù)加以支持。
3.自動(dòng)化。自動(dòng)化是指將流程的部分工作用信息技術(shù)自動(dòng)地讀取、傳遞、處理，從而極大地提高工作效率。信息技術(shù)的采用可以大大加快系統(tǒng)反應(yīng)速度，減少工作時(shí)間，節(jié)約人力資源，并最終實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)。信息技術(shù)運(yùn)用于業(yè)務(wù)流程再造中的方式主要有：數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、可視電話、網(wǎng)絡(luò)視頻、電子商務(wù)等。
二、組織再造和文化變革
流程再造往往伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和文化的改變與適應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)的變革包括：建立跨部門小組、設(shè)置流程處理專員、設(shè)立專案經(jīng)理等。這些小組或職位的設(shè)置是橫向管理概念的體現(xiàn)，其目標(biāo)是將數(shù)個(gè)專業(yè)人員協(xié)同工作才能完成的作業(yè)加以整合，以便更有效率地完成某些業(yè)務(wù)流程。
文化是企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)員工的行為是價(jià)值觀的表象。流程再造若要成功，就要培養(yǎng)新的企業(yè)文化，改變傳統(tǒng)組織的本位主義并堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向。
最初，宏基集團(tuán)利潤(rùn)來源于制造利潤(rùn)，銷售利潤(rùn)則歸國(guó)外經(jīng)銷商。
之后，宏基公司將生產(chǎn)和海外銷售一體化運(yùn)作，利潤(rùn)有了很大增長(zhǎng)，但是資金周轉(zhuǎn)時(shí)間也隨之上升。銷售的回款時(shí)間約為2個(gè)月，庫(kù)存占用大量資金，增加了資金使用成本，也增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)在，宏基集團(tuán)把組裝廠從臺(tái)灣移到海外，各地根據(jù)當(dāng)?shù)仡櫩托枨笄闆r進(jìn)行組裝，臺(tái)灣本土轉(zhuǎn)而提供主板、外殼、監(jiān)視器等主件。這樣一來，庫(kù)存時(shí)間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了1倍，新產(chǎn)品上市期提前了一個(gè)月，庫(kù)存成本也大大降低。
三、業(yè)務(wù)外包
業(yè)務(wù)外包是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的重新定位，即縮小經(jīng)營(yíng)范圍，將企業(yè)資源集中于最能反映企業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
降低成本是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的重要驅(qū)動(dòng)力量，業(yè)務(wù)外包節(jié)約了經(jīng)理人員花費(fèi)在管理全方位活動(dòng)方面的時(shí)間，減少了人力資源成本，解放了高層管理人員，使其更集中力量于核心業(yè)務(wù)。同時(shí)由于企業(yè)專注于價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)全力培育基于獨(dú)特技能和知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
美國(guó)知名的運(yùn)動(dòng)品廠商耐克公司只負(fù)責(zé)研發(fā)與營(yíng)銷兩個(gè)附加價(jià)值最大的環(huán)節(jié)，將除了關(guān)鍵技術(shù)部分——耐克鞋的氣墊之外的其余生產(chǎn)都交給外部廠商完成。由于資源的集中使用，耐克公司成為世界最大的運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商之一。
降低風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)實(shí)施外包的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，尤其在企業(yè)開發(fā)和購(gòu)買新技術(shù)、新式樣產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的零部件方面更是如此。企業(yè)實(shí)行外包戰(zhàn)略，把其研發(fā)技術(shù)所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散到每個(gè)外包廠商身上，無須承擔(dān)零部件研發(fā)計(jì)劃失敗的全部風(fēng)險(xiǎn)，也不必為每一零部件系統(tǒng)投資，不斷地?cái)U(kuò)大自身的生產(chǎn)能力。這樣，企業(yè)可以全力改善自身核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
日本豐田集團(tuán)有160多家中小企業(yè)與之直接發(fā)生外包交易。由于彼此之間相互依賴、共享知識(shí)與技能，共同開發(fā)與生產(chǎn)，既降低了豐田公司業(yè)務(wù)交易的不確定性因素所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，又降低了生產(chǎn)成本，改進(jìn)了質(zhì)量，加速了新產(chǎn)品的開發(fā)過程。
四、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合
產(chǎn)業(yè)鏈整合將具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種資源通過它的組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈內(nèi)在聯(lián)系，把供應(yīng)商、零售商乃至顧客聯(lián)結(jié)起來，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。
四川峨嵋鐵合金廠和嘉陽煤廠是兩家老國(guó)企，嘉陽電廠是距離這兩家企業(yè)不遠(yuǎn)的中小型發(fā)電廠，三家企業(yè)都有自己的價(jià)值鏈，但其價(jià)值鏈都存在問題，只有打破產(chǎn)業(yè)間的壁壘，把三個(gè)企業(yè)連成一條產(chǎn)業(yè)鏈才是唯一出路。實(shí)踐證明這條“煤、電、冶”產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不僅救活了三家企業(yè)，還使每個(gè)企業(yè)的績(jī)效發(fā)生顯著改變。通過煤、電、冶產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的建立，三家企業(yè)被整合到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所形成的價(jià)值鏈通道上。煤廠的煤被直接賣給電廠發(fā)電，電廠發(fā)的電直接提供給峨嵋鐵合金廠，鐵合金廠利用穩(wěn)定便宜的電能源，產(chǎn)品成本降低，產(chǎn)量增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高。通過這條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)了三方共贏。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)之間通過相關(guān)業(yè)務(wù)流程、價(jià)值環(huán)節(jié)的相互合作配合，可大幅度降低協(xié)調(diào)成本;戰(zhàn)略協(xié)同可以有效地減少共筑價(jià)值鏈系統(tǒng)的妥協(xié)成本;產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)之間的適度松散性避免了共筑價(jià)值鏈系統(tǒng)時(shí)產(chǎn)生的僵化成本。
五、供應(yīng)商協(xié)同
企業(yè)與供應(yīng)商密切協(xié)作共筑價(jià)值鏈體系，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低開發(fā)成本，改善物料流程。
1.先期定源共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商，并讓他們擔(dān)負(fù)設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng)的明確責(zé)任。先期選定的供應(yīng)商不僅要參與零部件設(shè)計(jì)，還要協(xié)助樣品的組裝和新品推出后的零部件供應(yīng)。
2.建立新的供應(yīng)商選擇機(jī)制和定價(jià)機(jī)制
先期定源決定了必須綜合考慮價(jià)格以外的其他因素，選擇能與企業(yè)密切合作共同開展價(jià)值鏈管理的最優(yōu)供應(yīng)商。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時(shí)性、管理水平等都將成為主要考慮因素。在供應(yīng)商選擇和協(xié)商定價(jià)中，可以先確定市場(chǎng)或最終消費(fèi)者可接受的價(jià)格，逆推計(jì)算，確定各部件系統(tǒng)的價(jià)格。這樣有助于與供應(yīng)商共同開展更寬范圍的目標(biāo)成本管理。
3.征求供應(yīng)商意見并及時(shí)評(píng)估供應(yīng)商行為
將每個(gè)供應(yīng)商曾提過多少建議、創(chuàng)造了多少價(jià)值作詳盡紀(jì)錄，并連同供應(yīng)商在供貨質(zhì)量、價(jià)格、及時(shí)性、管理水平和協(xié)作能力等各方面的表現(xiàn)，作為評(píng)估的重要標(biāo)準(zhǔn)。給供應(yīng)商指定成本節(jié)約目標(biāo)，這也將成為評(píng)估供應(yīng)商的重要依據(jù)。這樣可以增強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，降低妥協(xié)成本。
4.共筑信任協(xié)同優(yōu)化價(jià)值鏈
在企業(yè)與供應(yīng)商共筑信任的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以采取如下思路控制成本：與供應(yīng)商協(xié)商更優(yōu)惠的價(jià)格;與供應(yīng)商合作幫助其取得更低的成本;通過向上游整合對(duì)供應(yīng)商實(shí)施兼并，以控制購(gòu)買物的成本;共同研發(fā)更低廉的替代品;改變運(yùn)送方式或貨物交接方式，節(jié)約物流成本;幫助供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)值鏈再造，以節(jié)約其生產(chǎn)成本，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本;采取最經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系方式，以達(dá)成兩企業(yè)價(jià)值鏈的合理對(duì)接;協(xié)商更合理的供貨時(shí)間、供貨批量和供貨頻率。
六、分銷商協(xié)同
制造企業(yè)和分銷商協(xié)同關(guān)系的建立應(yīng)該基于以下幾個(gè)方面：一是了解最終消費(fèi)者的購(gòu)買能力;二是分析分銷商的盈利能力和盈利水平;三是評(píng)估購(gòu)買商價(jià)值鏈及其與本企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)接關(guān)系的合理性;四是采取戰(zhàn)略改進(jìn)行動(dòng)，可選擇的改進(jìn)行動(dòng)包括：幫助分銷商改善價(jià)值鏈，節(jié)約其運(yùn)營(yíng)成本，降低最終消費(fèi)者的購(gòu)買成本;從維護(hù)最終消費(fèi)者利益的立場(chǎng)出發(fā)，促成分銷商調(diào)整其盈利水平;購(gòu)銷雙方采取最經(jīng)濟(jì)最有效率的價(jià)值鏈對(duì)接方式;考慮更換分銷商，以尋求最低的`分銷成本;通過價(jià)值鏈整合，對(duì)分銷商實(shí)施兼并，以增強(qiáng)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
寶潔公司和沃爾瑪公司就選擇了彼此信任。雙方建立在信任的基礎(chǔ)上,使得沃爾瑪可以把訂貨的控制權(quán)和存貨的管理權(quán)交給寶潔公司，而寶潔公司派駐了實(shí)施每日降價(jià)策略的多功能小組并投資沃爾瑪?shù)男畔⑦B接系統(tǒng)，使兩公司都收獲了成本降低的豐厚果實(shí)。基于信任，兩個(gè)公司從過去絕不估計(jì)對(duì)方成本，而只是盡力減少自己成本的非輸既贏局面變成了雙方成本下降，收益增加的雙贏局面。
寶潔公司和沃爾瑪公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的案例說明了與分銷商協(xié)同關(guān)系的建立可以使成本控制收到顯著成效。
七、顧客聯(lián)盟
利用顧客聯(lián)盟進(jìn)行成本控制可采用如下幾種模式：
1.定制模式——提交最合適的解決方案
企業(yè)要充分了解客戶信息、訓(xùn)練好服務(wù)人員、運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)節(jié)約時(shí)間和人員成本、與客戶一起精心訂做符合其個(gè)性化口味的解決方案。在定制模式下，往往會(huì)出現(xiàn)過于注重滿足顧客需求而不能有效控制庫(kù)存的現(xiàn)象，這時(shí)需要建立虛擬庫(kù)存系統(tǒng)來控制庫(kù)存成本。通過虛擬庫(kù)存系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)物流、信息流的暫時(shí)分離。因?yàn)榇蠖鄶?shù)顧客關(guān)心的只是貨物能否及時(shí)送到，而并不在意它們來自何處。顧客聯(lián)盟企業(yè)建立虛擬庫(kù)存系統(tǒng)可以非常方便地介入企業(yè)鄰近分銷地存貨系統(tǒng)，拓寬了顧客的選擇余地，節(jié)約了存貨成本。
2.引導(dǎo)模式——指引顧客走向成功
采用引導(dǎo)模式的企業(yè)擔(dān)當(dāng)著教育者和培訓(xùn)者的角色，通過改變顧客行為來實(shí)現(xiàn)有效的成本控制：成為顧客最信任的高參;培訓(xùn)那些習(xí)慣于進(jìn)行地區(qū)化采購(gòu)的顧客，使其接受整體采購(gòu)的觀點(diǎn);鼓勵(lì)顧客從填單訂購(gòu)機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮佑嗁?gòu)機(jī)制;培訓(xùn)顧客從原來的存貨購(gòu)買制度到開始實(shí)行即時(shí)交貨制度。這些引導(dǎo)方式極大程度地降低了管理顧客填單、維護(hù)庫(kù)房存貨等工作所花費(fèi)的巨大成本。
3.合伙模式——創(chuàng)新與結(jié)合
企業(yè)與顧客合作雙方共同面對(duì)挑戰(zhàn)、分享回報(bào)，相互依賴，彼此承諾。一方面可以采用合作設(shè)計(jì)的方式，企業(yè)與顧客從他們各自的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域出發(fā)，共同設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、服務(wù)、工藝。合作設(shè)計(jì)使企業(yè)用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的開發(fā)設(shè)計(jì)成本大大減少;另一方面可以采用流程整合的方式，通過與顧客整合某些業(yè)務(wù)流程，重新設(shè)計(jì)運(yùn)作模式和商業(yè)機(jī)制以降低成本。
八、競(jìng)合策略
企業(yè)競(jìng)合就是指企業(yè)一方面要相互競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也要講究合作，這種合作可能是為共同對(duì)付一個(gè)更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能是兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相互合作，以避免過度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)彼此造成傷害。表1列示了部分競(jìng)合企業(yè)的競(jìng)合動(dòng)機(jī)。從中可以看出競(jìng)合已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于成本控制。
因企業(yè)資源和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有異質(zhì)性，使其復(fù)制存在諸多障礙。企業(yè)之間必須采用既競(jìng)爭(zhēng)又合作的方式，使自身核心價(jià)值環(huán)節(jié)能夠得到擴(kuò)展并持續(xù)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過不同企業(yè)異質(zhì)資源的共享可以降低諸如廣告成本(共享品牌)、銷售成本(共享銷售渠道)、服務(wù)成本(共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò))等等。
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