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解決中小企業(yè)管理問題的方案

時間:2021-02-02 09:46:44 企業(yè)管理 我要投稿

解決中小企業(yè)管理問題的方案

  先沖業(yè)務,后做組織

解決中小企業(yè)管理問題的方案

  業(yè)務上先走起來對民營企業(yè)最重要。脫離開經(jīng)營思考和生意上的運轉,去泛泛地抓組織管理,那就壞事了。組織和管理實際上是被業(yè)務拉動,所以先沖業(yè)務后做組織,這個先后順序別搞錯了,業(yè)務上先走起來最重要。

  有一個深圳的企業(yè)家,品牌非常知名,業(yè)務做得非常好。在一次與和君的交流中談到,一個現(xiàn)實中的民營企業(yè)家,事先想得了那么完整么?想得了那么完整,做得了那么完美嗎?真想做事業(yè)嗎?先走起來吧!他說民營企業(yè)在面對市場競爭、面對真實處境的時候,不太相信民營企業(yè)家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先干,干了有問題再去面對,處理完了再往前干上一程,遇上更大的問題,再繼續(xù)去面對和解決。我聽了之后覺得這老板很有料,真實的企業(yè)哪個不是這樣的?就是干,野蠻生長。出發(fā)是最重要的。

  規(guī)模是重要的

  對民營企業(yè)而言,規(guī)模是重要的,噸位決定地位,體量決定分量。如果你的公司沒點噸位,你很難有地位的,沒有地位求銀行貸點款都很難,利率很高,找親戚朋友幫個忙都很難。

  你會發(fā)現(xiàn),真正做企業(yè),小而美往往是一己幻想,現(xiàn)實中很難存續(xù)。真實中做企業(yè),野蠻生長也好,亂中取勝也好,跑馬圈地也好,逐鹿中原也好,只要能上規(guī)模、上體量、占地盤,要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的,發(fā)達了的多數(shù)人都具有這一特點。

  奔跑中調(diào)整姿態(tài)

  一定是帶著問題奔跑,奔跑中調(diào)整姿態(tài),奔跑中增強體質(zhì),同時在奔跑中創(chuàng)建地盤,贏得未來,在奔跑中創(chuàng)造你的充實人生。在中國做民營企業(yè),有增長就有未來,沒增長意味著危機就在眼前?梢詠y點,可以利潤率低點,但是保持企業(yè)的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。

  頭人一定要適時完成角色轉變

  增長到一定階段之后,管理問題就突出了。這個時候,頭人一定要適時完成角色轉變。怎么轉?從抓業(yè)務轉到抓管理,從做生意轉到做機制,從琢磨產(chǎn)品轉到琢磨人,從經(jīng)營客戶轉到經(jīng)營員工。企業(yè)往前走能不能hold住,關鍵在頭人的角色轉變上。多數(shù)中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展,就卡在這個問題上,頭人完不成角色轉變,沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

  我知道有的民營企業(yè)家,生意做很大了,甚至已經(jīng)上到百億規(guī)模了,自己角色上都還沒有轉過來,還沒有扮演管理者角色。他就發(fā)現(xiàn)這仗往前打很難打下去,因為隊伍跟不上,甚至是沒有隊伍。這時就去挖人,出高價去找人才,人才來了之后發(fā)現(xiàn)根本搞不定,沒有效率,弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。

  抓管理一定要因陋就簡

  在民營企業(yè)成長的相當長時間內(nèi),回歸常識就能實現(xiàn)有效管理;貧w常識,用人之常情、事之常理來做管理,就能把生意做得很好。有知識沒常識,往往讓管理復雜化。

  當然企業(yè)發(fā)展到500強規(guī)模時,這些話都是不成立的,常識是管不了這些公司的。但是多數(shù)民營企業(yè)營業(yè)規(guī)模幾個億、十幾個億,管理就應該因陋就簡。系統(tǒng)思考、總體布局最終會使企業(yè)管理變得非常復雜,員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求,而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價值、為業(yè)務創(chuàng)造價值上。這就非?膳隆T工沒有成就感,工資發(fā)在根本不產(chǎn)生價值的工作時間里面去了。

  兩本手冊打天下

  把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事:一是編制和執(zhí)行一本管理手冊,二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊。一手抓規(guī)則和組織制度建設,一手抓企業(yè)文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙,不要搞那么復雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模,兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了,等到第五、第六版的時候,有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編,可能還分上中下冊。企業(yè)文化手冊同樣如此。所以,管理手冊和企業(yè)文化手冊可以是一部四庫全書,也可以就是兩頁A4紙。本質(zhì)上,企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則,然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

  兩個KPI是生命線

  經(jīng)營上的指標是客戶滿意度,管理上的指標是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI,而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI,制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求,為什么規(guī)定這樣的制度條款,這些內(nèi)容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻?只要沒貢獻就要取消,只要有貢獻就要堅持。

  管理越簡單越好,越簡化越好,一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個極端:一個極端是太草莽、太粗放,以至于真是沒有基礎管理;另一個極端是管理過度,管得太細太嚴,組織失去活力,管理成本過高。

  菩薩心腸,霹靂手段

  做企業(yè)要菩薩心腸,普渡眾生,讓客戶得到價值,讓員工得到價值,但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索,不要糾纏,不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手,如果出現(xiàn)文化不認同等根子上的問題,就不要留戀他的才干,或者歷史上的貢獻,甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點,利益上大家說清楚,但繼續(xù)前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈,對違紀犯規(guī)者要格殺勿論。隊伍進發(fā)的速度越快,越要嚴明紀律,保持隊形。企業(yè)首領在這個問題上要表現(xiàn)出絕對的決絕和硬朗。

  建模子,入模子,優(yōu)化模子,淘洗隊伍

  組織建設實質(zhì)上是這樣一個過程:以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員,然后過濾不合適人員,沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

  只有前面兩本手冊明確了,經(jīng)得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗,才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是:我公司的規(guī)則和文化是這樣的,你是否適合來這里工作?應該是這樣的'過程,這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求,進來之后要以文化感染他,用紀律約束他,將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個員工都是公司文化的標本,都是公司自覺的戰(zhàn)士。并不是誰都能適應的,不能適應的就過濾掉。把合適的沉淀下來,沉淀的人越來越多,組織氣氛自然就形成了,這就是“建模子,入模子,優(yōu)化模子,淘洗隊伍“的過程。

  在這個過程里面"耐心就是智慧",“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響,也不要低估他五年的影響。

  盡量不要去高薪挖人

  人才短缺是中國所有民營企業(yè)家內(nèi)心永恒的痛,而且長期得不到解決,困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業(yè)事業(yè)發(fā)展的關鍵瓶頸。不是沒有生意,不是沒有機會,不是沒有資源,但是人不得力,結果不是做砸了,就是機會和資源白白浪費掉。

  現(xiàn)實情況是,民營企業(yè)家經(jīng)常受到人才短缺的困擾,往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做,人才瓶頸的突破需要按照戰(zhàn)略布局的規(guī)格來對待。今天的人才短缺嚴重制約你企業(yè)的發(fā)展,是因為三年、五年前沒有布局人才計劃。同樣,解決三年、五年后的人才短缺問題需要今天就開始行動。這個問題一年兩年解決不了,但三年五年、十年八年是一定可以解決的,做到最后你會發(fā)現(xiàn)自己根本不缺人才。但如果今天不做,五年后人才短缺問題幾乎沒有什么改變,而且原來的隊伍又跟不上趟了。

  按“六化”方向逐步提升管理水平

  即“使命戰(zhàn)略化—戰(zhàn)略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態(tài)化”。當企業(yè)走到一定的階段,要慢慢沿著這“六化”的方向,去提高管理水平,這時候就不是因陋就簡的問題了,這是系統(tǒng)的組織理性建設。