企業(yè)項目管理的關(guān)鍵問題
項目立項-充分準(zhǔn)備
企業(yè)導(dǎo)入新的項目,不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預(yù)定的項目,還是臨時增加項目,都不能缺少立項環(huán)節(jié)。立項的主要工作就是可行性分析,現(xiàn)在流行說SWOT分析。大項目要反復(fù)論證、層層審批,遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節(jié)可以簡化,但可不可行,要有數(shù)據(jù)分析,要權(quán)衡利弊得失。一個宗旨:這個項目要有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
項目報批-預(yù)算先行
項目可不可行是第一步,可行才能報批,報批必須預(yù)算先行。光有項目可行的結(jié)論,沒有項目實施的預(yù)算,這樣的項目不能批準(zhǔn)。企業(yè)運行的實際告訴我們,沒有預(yù)算的項目最容易開支失控,同時還容易滋生腐敗。企業(yè)的老板們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事后的處罰。預(yù)算永遠是企業(yè)防患職務(wù)犯罪的最佳武器。
項目啟動-組織成立
相對而言,項目在企業(yè)組織的事務(wù)工作中總是處于臨時地位,這是項目的階段性特點所決定的。如果企業(yè)新增一個項目就增設(shè)一套機構(gòu),企業(yè)的組織就會無限膨脹。為了防止機構(gòu)臃腫,企業(yè)有必要設(shè)置臨時項目小組,授予項目小組處置與本項目相關(guān)事宜的權(quán)力,項目結(jié)束,臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權(quán),介于崗位授權(quán)和臨時授權(quán)之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
項目跟蹤-循序漸進
項目小組成員往往都兼有本職工作,應(yīng)該反過來說,是原有崗位人員兼職項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務(wù)高低,他一旦成為項目小組成員,企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進行,都必須盡力配合,哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時引進和開展的業(yè)務(wù),是有嚴(yán)格時間要求的,任何人都不得以任何借口阻礙項目進程,否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標(biāo)就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調(diào)整,這一點也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用,企業(yè)自身也可能做出主動調(diào)整。一是項目進展順利,可能提前完成;二是項目進展受阻,無法按期完成;三是項目立項草率,中途發(fā)現(xiàn)沒有實施價值;四可能是物價上漲過快,預(yù)算嚴(yán)重不足……總之調(diào)整勢在必行。調(diào)整并非不可,而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
項目風(fēng)險-防患未然
金融危機并非一無是處,至少教會了人們懂得什么是危機。做任何事情都是有風(fēng)險的,不同的是企業(yè)對風(fēng)險了解的.程度和防患措施是否到位。時間短、事務(wù)工作少、投入不多的項目相對來說風(fēng)險肯定小,項目小組成員注意安全就夠了。對于時間跨度大、事務(wù)工作多、投入大的項目,就必須設(shè)置風(fēng)險管理機制了。是選擇項目外包,由專業(yè)公司承擔(dān),還是購買保險、自己承擔(dān)?還是三方聯(lián)合,風(fēng)險共擔(dān)?也是需要論證選擇的。風(fēng)險預(yù)防只能是好中選穩(wěn)。投zi過大的項目必須專人負責(zé)風(fēng)險管理。
項目驗收-仔細核算
項目變更也好、遇到風(fēng)險也罷,既然企業(yè)依法決策了,項目小組成員就要想方設(shè)法、克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn),確保任務(wù)完成。項目完工,必須立即組織驗收檢驗,對照預(yù)算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少,而是檢驗企業(yè)決策是否正確、檢驗項目是否真正于企業(yè)有用,從而判定項目是否達到預(yù)期目標(biāo)。項目驗收必須出具驗收報告,必須同時對項目小組成員的工作進行考核,不能讓企業(yè)的投入沒有效果,更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。
項目應(yīng)用-逐步完善
企業(yè)也不要指望項目有立竿見影的功效。任何好技術(shù)好方法的引進都有一個消化吸收的過程,也有一個被企業(yè)成員理解認(rèn)識的過程。有一點項目小組可以做到,那就是項目完工后,對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。
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