領導者用故事成功傳導了企業(yè)文化。著名領導力訓練專家譚小芳老師發(fā)現(xiàn)成功的故事有四個鮮明特色：目標、故事、人、鼓動力。良好的故事通常包括獨特的組織目標、企業(yè)的發(fā)展歷史和市場中的角色，同時需要恰當?shù)娜酥v給合適的聽眾，良好的鼓動能力通常比圖1中的其他類型更能強化企業(yè)文化和引導員工行為。

 

通過講故事來傳導企業(yè)文化，第一條基本原則就是要確立一個獨特的目標，鼓勵和培養(yǎng)某種特定的行為并使企業(yè)文化信條深入人心。它必須是一個計劃的過程，即一個戰(zhàn)略。在部落里，巫師是任何部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據(jù)不同的文化背景而修改。

 

著名領導力訓練專家譚小芳老師了解到，克萊赫爾很會講故事，他會觀察聽眾的反饋而不斷更新故事的內容，根據(jù)他希望的反饋來講述故事，我們聽過后都沒有忘記。也許，赫伯就是西南航空的巫師，他講過的故事不斷被重述并最終使西南航空的企業(yè)文化深入人心�？巳R赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面的貢獻。

 

例如一名登機檢票員陪同老人飛行，確保老人安全到達目的地的故事。故事帶來的效果是，當另一位西南航空的員工遇到相似情況時，他就會像故事中的檢票員一樣行事。更理想的情況下，故事不僅會有效傳達給在場聽眾，還會通過各級經理和口口相傳成為公司企業(yè)文化的一部分。

 

故事必須是真實的嗎？當然啦！那么，講故事中需要一些修飾和變化嗎？這同樣是毫無疑問的'。故事需要一些幽默的作料嗎？是的，因為歡笑會使聽眾記住故事并吸引更多的人去重新講述它。像史詩的代代相傳一樣，企業(yè)的故事會脫離最初講述者的控制，成為企業(yè)文化的一部分。因此，一個有效的故事必須具有明確的目標，并在后續(xù)傳播的修改中很好地存活下來。

 

毫無疑問，故事越棒，影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據(jù)的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。盡管如此，那些具有個人魅力和描繪形象故事能力的人，最終將成為企業(yè)文化的夢想家和領導者。聽眾無疑是講故事過程中最困難的部分，尤其是在一些缺乏富有遠見領導力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一項研究證實了這種現(xiàn)象的普遍存在，400名受訪的經理和專業(yè)人士中，有三分之二認為自己公司的領導對本公司的目標、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人認為他們的領導者不能激勵員工成功地完成企業(yè)目標。

 

對于這些企業(yè)的領導者來說，更迫切需要富于力量和說服力的傳播方式。“招聘是獲得勝任創(chuàng)造性工作員工的核心環(huán)節(jié)，面試中問一些例如‘告訴我在上一份工作中你感覺破壞規(guī)則最痛快的時刻’，或講一個你感受到職責召喚的時刻’這樣的問題是非常有效的。”

 

在MCI公司，講故事已經成為企業(yè)文化的一部分。老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘和學習企業(yè)文化的過程中，就會選出那些忠于領導者目標并有利于提升企業(yè)文化的個人。認為：“領導者創(chuàng)造企業(yè)文化，反過來，企業(yè)文化又培養(yǎng)出下一代的領導者。”這種文化的傳遞在西南航空非常明顯，克萊赫爾的理念在他退休后依然得到了支持和傳承，西南航空創(chuàng)造了一個巫師團隊，通過編織一張緊密的企業(yè)文化網讓人永遠銘記。

 

如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫無區(qū)別。譚小芳老師認為，講故事是讓人理解你的想法的最好方式，遠比簡單地告訴員工客戶服務是何等重要有效得多。當所講的故事與聽眾發(fā)生情感交流的時候，它就成為一種召喚。

 

根據(jù)調研，大多數(shù)北歐和北美的企業(yè)文化與員工的感受關聯(lián)很小，盡管人們的確具有情感。成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰(zhàn)前激勵部隊，或教練在賽前點燃運動隊的激情一樣，商業(yè)領導者也可以通過感性鼓舞來激發(fā)員工。

 

我們沒有要求員工縮減工作時間或減薪，沒有因9·11事件丟掉工作或者減少薪水的人，會講出許多諸如買房、結婚、送孩子上大學等愿望，表達有工作賺錢對他們何等重要。”這樣的故事會世代流傳，并最終成為公司文化的一部分。公司領導者通過公平和仁愛的長期鼓舞來撫慰員工，將上述價值固化在企業(yè)文化當中。是否有能力傳達愿景并激發(fā)員工的行動，是轉型領導者的關鍵素質。根據(jù)研究，每個領導者都需要有一種獨特的聲音：偉大的領導者經常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。

 

羅納德·里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。

 

最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據(jù)調研，太多的時候，領導者迷失在公關傳播部門所提供的服飾、PPT課件、備忘錄和夸張的公文中。

 

講故事是一種人們在家庭和社會環(huán)境中不斷練習而形成的技巧，很多人認為很難在工作中通過雇傭來獲得這種能力。然而，企業(yè)里很多人接受做報告和演示訓練，卻很少有公司設立了講故事訓練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾或麥高安一樣的先天能力和人格魅力，但這種說服和影響的戰(zhàn)略和技術都是可以通過雇傭獲得的。