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如何建設合適的企業(yè)管理模式
企業(yè)管理模式及其構成
管理模式是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標，組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式。與商業(yè)模式(也稱經(jīng)營模式)、營銷模式相比，管理模式處于中間地位，相當于投入產(chǎn)出之間的黑箱子，偏重內部業(yè)務組織、職能管理方面的框架設計。商業(yè)模式是企業(yè)整體的贏利模式，管理模式是對商業(yè)模式的支撐和保障，營銷模式則是商業(yè)模式的具體實現(xiàn)。設計再好的商業(yè)模式，也需要管理模式來組織資源并進行運營管理，并依賴營銷模式來與外界進行交換獲取價值。因此，管理模式是聯(lián)系經(jīng)營模式、營銷模式的紐帶，是保障商業(yè)模式落地，實現(xiàn)所有模式運營效益的根本手段與核心驅動力。
管理模式由管理理念、組織形式、管理方法三個要素構成。管理理念是管理模式的精髓及核心指導思想，任何管理模式都體現(xiàn)了一定的管理思想，是對管理本質的一系列認識。香港、法國的薪酬、晉升模式，反映了發(fā)達社會對科學、穩(wěn)定管理的追求，我國的很多企業(yè)像TCL一樣重視對基層業(yè)務單元的業(yè)績激勵，反映了發(fā)展中經(jīng)濟對效率、增長的重視。
組織形式是該管理模式的基本組織特征。根據(jù)不同的理念指導，企業(yè)采取不同的組織形式。例如，偏好穩(wěn)定等級制度的企業(yè)，會采用固定工資占較大比重的薪酬模式;而業(yè)績導向的組織，薪酬中浮動的部分會占更大的比重，而且會賦予一線管理者更多的權限對員工的收入根據(jù)其績效進行調節(jié)。
管理方法是該模式具體運行的方式、策略，是一系列方法、手段的組合。反映了企業(yè)如何對業(yè)務、職能的運行進行控制。管理方法具有很強的可借鑒性，并且可以用窮舉的方法列舉，充分反映了管理者的實踐智慧。同樣的管理方法，也有可能適用于不同的組織形式。
管理理念指導組織形式，組織形式概括并反映出某種管理理念，管理方法則是理念和組織下的一系列手段的集合，這三者共同組成了豐富多彩的管理模式。
管理模式面面觀
我們?yōu)槭裁匆釤捄完P注管理模式?這是管理趨同論導致的結果。趨同理論認為，由于許多公司采用共同的技術、結構和方向，學習和應用“最優(yōu)路徑”，各個領域的最優(yōu)管理實踐得以普遍推廣。人們試圖提煉最佳管理實踐(BMP，Best Management Practices)，將其模塊化、標準化，探索其可復制性，在其他企業(yè)進行實驗和應用，那些能夠在其他企業(yè)證明有效的模式被認為是成功的。從這個角度講，優(yōu)秀的管理模式是個性(幫助某個企業(yè)獲得成功)和共性(在其他企業(yè)同樣獲得成功)的統(tǒng)一。那些不具備復制性、模仿性、推廣性的模式，往往得不到企業(yè)家和管理學家的關注。
從宏觀上進行探索，試圖尋找突破性的、統(tǒng)一性的模式，一直是中國管理學者的興趣所在。上世紀80年代初，跨國企業(yè)實行適合中國國情的管理模式，由一批職業(yè)經(jīng)理在中國企業(yè)進行示范性管理，結合中國國情總結出A管理模式，對我國改革開放初期企業(yè)的規(guī)范管理起到了一定作用。最近又有一種C管理模式，從宇宙、人體角度出發(fā)對管理進行了哲學思考，但這種大而化之的管理模式具有多大的實踐性仍有待檢驗。
管理模式可以在地域上進行劃分，如中、西方管理模式，近年來人們對中國式管理的探求即是如此。這種以中國管理哲學來運用西方現(xiàn)代管理科學的理論同樣沒有得到實踐的支持，在組織形式、管理方法上缺乏有效的支撐。又如美國管理模式(也被稱為A模式)、日本管理模式(也被稱為J模式)，管理學家威廉·大內綜合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范圍，某些區(qū)域的企業(yè)管理也呈現(xiàn)出某種共性，如以地域文化、商業(yè)傳統(tǒng)、家族企業(yè)為典型特征的溫州企業(yè)管理模式，又如貼有世界工廠標簽、標準化低成本生產(chǎn)、大量外部要素投入的東莞模式。
按照企業(yè)本身管理特色劃分也是很通行的，如福特管理模式(最早的流水線生產(chǎn))、通用管理模式(事業(yè)部制)、豐田管理模式(精益生產(chǎn))、寶潔管理模式(人性化管理與品牌管理)，國內有海爾管理模式、聯(lián)想管理模式等。某些經(jīng)營出色的企業(yè)，往往也會自稱管理模式。企業(yè)模式的通行，表明管理理論與實踐的緊密結合。
管理模式更普遍的是在職能領域進行劃分：集團管理的戰(zhàn)略管控、財務管控、運營管控三種管控模式;組織結構的直線職能制、矩陣式、事業(yè)部制;人力資源組織的人事管理模式、倒三角人資模型(解決方案與執(zhí)行、規(guī)劃與戰(zhàn)略、行政人事事務)、能力素質模型;質量管理領域的全面質量管理(TQM)、零缺陷管理(ZDP)、持續(xù)質量改進;在生產(chǎn)領域有即時生產(chǎn)(JIT)、精益生產(chǎn)(LeanProduction)、柔性制造、供應鏈管理(SCM)、虛擬制造;在研發(fā)領域有集成產(chǎn)品開發(fā)體系(IPD);從價值鏈角度劃分又有ERP、流程重組與流程穿越、橄欖型-啞鈴型等組織模式;從文化管理角度，又可分為軍營式、親情型、寬松型、制度化等模式。此外，對于行政人資、生產(chǎn)、研發(fā)，可以采用外包、眾包等多種模式。
根據(jù)西方管理進化論的歷史，羅伯特·奎因教授在競爭性價值模型理論中概括了合理目標模式與內部程序模式(1900—1925年)、人際關系模式(1926—1950年)、開放系統(tǒng)模式(1951—1975年)，以及1976年之后的綜合模式，對應著我們熟知的目標績效型、層級規(guī)范型、團隊支持型、靈活創(chuàng)新型管理模式。這四種模式的選擇也與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型有高度的相關性，例如，高科技公司通常采用靈活創(chuàng)新型管理模式，高速成長的銀行多采取目標績效型管理模式，官僚機構和標準件生產(chǎn)公司則流行層級規(guī)范型管理模式，服務型企業(yè)多適用團隊支持型的管理模式。
上述這些管理模式，更像一種工具箱，可供企業(yè)自主進行選擇和組合�？梢哉f，每一次管理模式的創(chuàng)新，都可能帶來管理上的革命性變化。
案例：某咨詢公司管理模式的探索
詹姆斯·柯林斯說：“未來的一批長久成功的大企業(yè)，將不再由技術或產(chǎn)品的設計師建立，而是由社會的設計師建立。這些設計師將企業(yè)以及企業(yè)的運作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們設計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法。”所謂管理模式的設計，即這樣一個創(chuàng)造上層結構的過程。假如你受托思考和設計一個志存高遠的咨詢企業(yè)的組織目標和體制，你將如何完成其上層建筑——管理模式的設計?
外企咨詢公司，以嚴密的組織架構、嚴格的知識管理、穩(wěn)定高薪為三大特色，其管理理念根植于西方科學管理，與科技類企業(yè)的模式?jīng)]有本質差異。有些中國本土咨詢公司效仿這種模式進行管理設計，但在穩(wěn)定高薪方面僅可以保證薪資的穩(wěn)定但無法保證高薪。于是，很多具有創(chuàng)業(yè)精神、追求自我實現(xiàn)、追求個人財富的員工在這種體系下獲得經(jīng)驗后，由于成長空間有限，會離開追求個人發(fā)展。
更多的咨詢企業(yè)，采取了典型的中國式自由職業(yè)者聯(lián)合體的松散組織模式，內部由各種能人帶領的團隊組成，甚至公司員工在外面做了什么，企業(yè)都不知道。團隊相互之間具有競爭關系，經(jīng)常會出現(xiàn)同一公司的兩部分人爭同一客戶，知識分子的相互配合成為組織建設難題。由于缺乏組織建設和嚴格控制，難以保證可控的服務質量。
某咨詢公司在經(jīng)歷了東方管理模式的失敗后，沿著文化與機制兩個方向進行探索，初步建立了介于東西方模式之間的一種綜合模式。其主導的管理理念是，依靠機制解決員工的激勵，依靠文化形成員工的認同和互助，依靠制度進行統(tǒng)一的控制和知識管理。
在組織形式上，該咨詢公司首先明確了收入分配向執(zhí)行服務項目的事業(yè)部傾斜，事業(yè)部也按照這種原則向一線服務員工分配，激發(fā)了員工有足夠的動力去保證服務質量。同時，公司建立了不同事業(yè)部之間的橫向協(xié)同機制，解決了數(shù)十個不同專業(yè)領域之間的利益分配問題，消除了內部惡性競爭，激發(fā)了信息共享的極大熱情，并自然形成了針對客戶的系統(tǒng)解決方案。良好的創(chuàng)業(yè)平臺激發(fā)了事業(yè)部的積極性，在近幾次經(jīng)濟危機中實現(xiàn)了業(yè)務逆勢增長。企業(yè)家和團隊管理者放棄了自己的短期利益訴求，自然而然地凝聚了越來越多有創(chuàng)業(yè)激情的優(yōu)秀人才。
在文化上，關注員工人格修煉和技能成長。集團領導反復強調精神境界、思想追求，勾勒了每個員工的成長路線(有目標、沉住氣、踏實干)，以強化同事情誼、建設熟人組織作為同事融洽相處之道，形成了員工主動為公司著想、相互幫助的局面。
持續(xù)強化公共職能，打造支持與管理平臺。集團總部承擔運營管理職能，包括高管班子，業(yè)務、品牌、人資、財務、知識等職能部門，以及按照服務領域劃分的專業(yè)委員會。配合嚴格的制度，通過這一管理架構，實現(xiàn)了對團隊、員工的統(tǒng)一嚴格管理，從源頭上化解了可能出現(xiàn)的“諸侯割據(jù)”現(xiàn)象。寬嚴相濟的管理制度、融洽相處的企業(yè)文化，吸引了優(yōu)秀人才不斷涌入。
建立適合企業(yè)的管理模式
掌握模式就能復制成功。對于企業(yè)來講，建立適合自己并能夠在一定條件下自我復制的管理模式非常重要。優(yōu)秀模式的復制，超越了既有的人際關系模式，而能夠在不同的人群中，依靠模式自身的理念、機制和方法的作用，自我運行，產(chǎn)生高效能。
企業(yè)管理模式的選擇和設計要根據(jù)自身的理想、戰(zhàn)略、環(huán)境等一系列條件，進行合理的規(guī)劃，首先要確立管理理念，從此出發(fā)設計形式，構建方法集。
理想決定的管理模式。企業(yè)家和員工的理想決定了其管理模式的選擇。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應，憑借其對中國電子商務的洞見贏得了軟銀孫正義源源不斷的支持，并以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵員工。有評論指出，阿里巴巴人長期處于同樣的氛圍，對內高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對待他人，不適合的人將被輿論自然淘汰。這實際上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的極大節(jié)省。正如馬云所言：“我們是理想主義色彩非常濃的一家企業(yè)……我們這一代人做企業(yè)是去解決社會的問題……我們想創(chuàng)造一個新的商業(yè)文明，不再以自我為中心、以賺錢為目的……我們倡導的是認真生活、快樂工作。”
戰(zhàn)略決定的管理模式。更多的管理模式源自企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，如華為為了取得研發(fā)領域的制空權和競爭上的排他性，曾經(jīng)高薪囤積大量通訊人才。3M公司全稱明尼蘇達礦業(yè)制造公司，本來是經(jīng)營礦產(chǎn)的，后來發(fā)現(xiàn)其礦業(yè)價值不大，從此拋棄原有的產(chǎn)業(yè)定位，成為一家在多領域創(chuàng)新的公司。其著名的“15%規(guī)則”允許每個技術人員在工作時間內可用15%的時間來干自己感興趣的私活，哪怕跟公司業(yè)務無關。新的創(chuàng)意和技術誕生后，采取“逆向戰(zhàn)略計劃法”，從一個核心技術出發(fā)，為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。
競爭決定的管理模式。市場競爭往往使那些行動緩慢的公司面臨壓力，因此它們必須改革管理模式以靈活應對外部環(huán)境。杰克·韋爾奇在GE確立“數(shù)一數(shù)二原則”對產(chǎn)業(yè)結構進行整合，就是對競爭環(huán)境作出的反應。即將進入21世紀的時候，費奧莉娜在惠普進行了類似的改革。1999年，惠普企業(yè)有83個相互獨立的企業(yè)，各自專門經(jīng)營一種產(chǎn)品，例如掃描儀、打印機、服務器等，60年來一貫如此。用戶采購一個系統(tǒng)就必須和不同的部門打交道，流程煩瑣，并且不同企業(yè)、部門之間還會相互競爭。新管理模式的主導思想是使惠普成為一個協(xié)調、統(tǒng)一的綜合性系統(tǒng)服務企業(yè)。為此，費奧莉娜把現(xiàn)有的成員企業(yè)合并為四個新部門：兩個前端部門，分別負責企業(yè)和個人的營銷活動;兩個后端部門，分別負責計算機和其他設備的研發(fā)和生產(chǎn)，由此建立了“后端研發(fā)制造—前端營銷—用戶”這一較為簡單的價值鏈。而在IBM、GE等企業(yè)紛紛向系統(tǒng)集成、服務經(jīng)濟轉型的競爭環(huán)境下，惠普的變革是競爭使然。
條件決定的管理模式。企業(yè)自身的素質，決定了管理模式的適用性，因此要從自身條件出發(fā)，選擇合適的模式。我國汽車行業(yè)起步晚，尤其行業(yè)內曾經(jīng)盛行不合資沒有出路的觀點。在這種背景下，作為后來者且力量薄弱的民營企業(yè)如何走自主研發(fā)之路?1998年，第一輛吉利豪情下線，幾乎是完全模仿夏利造出來的。接著，吉利從發(fā)動機和變速箱兩個關鍵零部件出發(fā)進行自主研發(fā)，降低了整車成本，同時與全球專業(yè)的技術公司進行聯(lián)合技術開發(fā)，積極引進行業(yè)專家，走出了一條技術模仿、技術外包、技術引進、聯(lián)合創(chuàng)新、自主創(chuàng)新的研發(fā)之路。奇瑞也走過類似的發(fā)展道路。
性質決定的管理模式。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)性質，也決定了不同的管理模式。例如很多科技、知識、咨詢類企業(yè)，廣泛采取了維基百科式的開放、共享、動態(tài)的知識管理模式，即多人協(xié)同知識生產(chǎn)和分類維護管理。目前很多電信企業(yè)、IT企業(yè)則依托互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，建立了用戶廣泛交流、應用技能共享、自發(fā)售后服務的眾包模式，即用戶在使用過程中遇到問題，不再是求助于專業(yè)的技術服務人員，而是在用戶群之間得到快速、低成本的響應。
發(fā)展階段適用的管理模式。不同的模式與不同的發(fā)展階段相適應，管理模式要隨著企業(yè)的發(fā)展而變革，企業(yè)要不斷對自身進行評估，自主推進管理模式的演進和完善。改革開放以來，我國很多模式(如承包制、滿負荷工作法、成本否決制)之所以沒能夠延續(xù)下去，就是由于它們是特定環(huán)境的產(chǎn)物，不具備管理的一般性。
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