企業(yè)績效管理存在的誤區(qū)
一、強調(diào)績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核并不等于全面績效管理。然而，很多企業(yè)卻把績效考核當(dāng)作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。
二、強調(diào)量化指標(biāo)而忽視質(zhì)化指標(biāo)。一提考核，很多人強調(diào)的只是“量化”指標(biāo)的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質(zhì)化“考核，包括素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。
三、強調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)而忽視其它指標(biāo)。一提考核，似乎就只有“KPI”這個”關(guān)鍵指標(biāo)的考核，而往往忽略了那些“非關(guān)鍵的指標(biāo)”。企業(yè)管理無小事，非關(guān)鍵的指標(biāo)是保證關(guān)鍵指標(biāo)達成的必要條件，沒有這些非關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)也只能成為一個“愿景”。
四、強調(diào)技術(shù)手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調(diào)那些可以用來進行考核的技術(shù)手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據(jù)考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然后通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。
五、強調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展�？己酥幸粋�凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標(biāo)逐年提升，被考核者的績效指標(biāo)年年加碼，逐月上升，這樣經(jīng)過幾年的遞增，最終導(dǎo)致目標(biāo)無法達成。于是乎，考核也就成了一種無奈的形式。
六、強調(diào)事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要么單一強調(diào)“KPI”，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的`不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現(xiàn)管理、達成盡責(zé)。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責(zé)任意識。
七、強調(diào)部門效益而忽視整體效益。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個部門效益的簡單疊加。這里有一個整體和局部關(guān)系的問題。
八、強調(diào)考核分?jǐn)?shù)而忽視績效面談。考核分?jǐn)?shù)一旦確定，便一切以分?jǐn)?shù)為依據(jù)對員工進行“分?jǐn)?shù)評價”，而往往忽視了分?jǐn)?shù)背后的原因。固然，以分?jǐn)?shù)為依據(jù)并無大錯，但是，比分?jǐn)?shù)更重要的則是考核之后的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。
九、強調(diào)年終考核而忽視日�？己�。這是很多企業(yè)普遍存在的通病�？己斯倘恍枰措A段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考核應(yīng)是一個常態(tài)的，這種常態(tài)應(yīng)該體現(xiàn)在日常上。有人一定會說“日�？己嗣Σ贿^來”。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什么?就是：逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那么，日�？己吮闶�“天天敲鑼”。
十、強調(diào)剛性道理而忽視柔性效應(yīng)。什么是剛性?就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什么是柔性?比如：給“1”再加上個“1”等于多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結(jié)論。而柔性而又靈活的人，則會根據(jù)實際情況，得出不同的結(jié)論。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”疊加起來就等于“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。
十一、強調(diào)末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線。曾幾何時，企業(yè)考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分?jǐn)?shù)分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個?自然應(yīng)該淘汰85分的，可是，85分屬于優(yōu)秀，難道你也要淘汰嗎?
十二、強調(diào)人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現(xiàn)的主要職能就是組織考核、設(shè)計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結(jié)果的運用等等。真正的考核實施應(yīng)該是各個部門的事情。而目前一些企業(yè)的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當(dāng)成了“萬能的上帝”;要么就把人力資源部當(dāng)成“考核部”，專司考核。而真正產(chǎn)生績效的其它部門缺無權(quán)、無責(zé)、無事可做。
十三、強調(diào)考核力度而忽視績效評析。我們經(jīng)常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等等。這似乎沒什么錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢?要知道，績效評析要比績效考核更有意義�？墒呛苓z憾，很多企業(yè)一心撲在考核上(實際上就是打分)，根本沒什么“績效評析”。大不了有的企業(yè)只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多;而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助于績效提升。
十四、強調(diào)最終結(jié)果而忽視過程督導(dǎo)。績效考核不能片面強調(diào)“結(jié)果”，因為，一旦成為結(jié)果就很難改變，尤其是壞的結(jié)果更加可怕。既然如此，就應(yīng)該換一種思維方式——強調(diào)督導(dǎo)。因為，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者只有在“督”和“導(dǎo)”的過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能保證結(jié)出一個好的“果”來。
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