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企業(yè)績效管理的方法

時間:2021-01-16 11:59:06 企業(yè)管理 我要投稿

企業(yè)績效管理的方法

  一、企業(yè)績效考核失敗的四大原因

  1.績效管理的組織

  首先,組織要求所有的績效考核結(jié)果都要書面記錄,但是在績效考核過程中,難免有情緒上的主觀臆斷,一旦形諸筆墨,便成為長久記錄,影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態(tài)度,不敢輕易觸及。

  其次,組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途,通常一項考核事件的曝光頻率愈高,管理者所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。管理者基于這些顧慮,不愿真正實施考核。

  2.績效管理實施者

  中國人向來以不得罪人為處世之本,中庸哲學(xué)的文化積淀深厚,大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”,便設(shè)法延緩績效評估工作,幻想問題會自行消失。對員工而言,這無疑是一種誤導(dǎo)。

  有些主管還顧慮另一問題:對于績效考核結(jié)果差的員工會造成負面效果,打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下,所做的績效考核也必定含糊不清,無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。

  3.員工方面

  主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯,都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤,也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數(shù)的員工認為企業(yè)的績效考核過程不夠周密,自己最好的一面往往難有機會呈現(xiàn)給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語,只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。

  4.績效考核本身存在的問題

  很多企業(yè)的績效考核標準的設(shè)定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效率不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”,然而由于在操作過程中走了樣,造成績效考核走過場,流于形式,先進成了“輪流坐莊”,落后“輪流背贓”,以至于最后管理者不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織考。

  二、企業(yè)避免績效管理失敗的四種方法

  從以上問題可以看出,企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就的事情,必須要建立一套有效的績效管理體系。因此,堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念,切實把績效管理落到實處,應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點。

  1.讓正確的績效管理理念深入企業(yè)全體員工,消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識

  績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高?冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨,績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系,但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要求、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾,而且借助縱向延伸的績效管理體系,在公司中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。

  績效管理是手段,不是目的,如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長,進而促進企業(yè)發(fā)展,那么績效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運用績效考核來控制員工,結(jié)果更可想而知。因此,尤其要提升擔(dān)當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力,真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。

  2.進行工作分析,制訂切實可行的考核標準

  為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標準,進行有效的工作分析,確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式,加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解,為每位員工做出工作職位說明書,讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解,也使員工從心理上進入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對應(yīng)不同的工作職位說明書,績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多,抓住關(guān)鍵績效指標;宜明確不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍,盡量有效量化。

  3.讓績效管理體系成為企業(yè)價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介

  企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路,形成企業(yè)成長的正向反饋機制,這也是比爾•蓋茨所描述的企業(yè)成長機制?冃гu價作用的有效性,或者說績效評價要真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵作用,必須要發(fā)揮好企業(yè)價值分配的'杠桿作用,這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看,主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面,要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。當然,更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用,不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進取心的高績效員工,給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時,對優(yōu)秀的管理人員和研發(fā)人員給予股票或股票期權(quán),使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價值分配的客觀、合理依據(jù)。

  4.形成有效的人力資源管理機制

  績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面,它的順利進行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善,同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理體系,讓績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進?梢赃@么說,一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制,在如今的時代是難以生存下去的。

  當然,由于中國市場經(jīng)濟剛剛起步,中國還缺乏大量的職業(yè)化的企業(yè),還缺乏大量的有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工,還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人,在企業(yè)績效管理工作中,人力資源管理工作中,在企業(yè)整體管理運作中,我們都存在這樣那樣的問題,都經(jīng)歷過這樣那樣的失敗或者痛苦,但是只要我們在不斷努力,不斷改善,不斷進步,我們充分相信,我們的企業(yè)就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展!

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