企業(yè)如何提高員工敬業(yè)度?
提高員工敬業(yè)度應(yīng)由一線主管來主導(dǎo)?
企業(yè)只有在優(yōu)先考慮顧客的情況下,讓一線主管主導(dǎo)團隊,并與員工坦誠對話,進而根據(jù)群體差異來制定策略,關(guān)注實質(zhì)改變而非數(shù)據(jù),才能大幅提升員工敬業(yè)度。
《財富》(中文版)-- 員工敬業(yè)度是令許多企業(yè)頭痛的一項挑戰(zhàn)。我們的調(diào)查結(jié)果顯示出可能引發(fā)問題的幾大趨勢:越資深的員工,敬業(yè)度分數(shù)越低;越基層的員工,敬業(yè)度分數(shù)越低;銷售與服務(wù)部門的敬業(yè)度分數(shù)最低。有著卓越表現(xiàn)的企業(yè)試圖扭轉(zhuǎn)這些趨勢,它們的做法雖然各有特色,但是存在五個共同點。如果做到了這五點,企業(yè)的員工敬業(yè)度將會得到大幅提升,亮眼的財務(wù)表現(xiàn)也會隨之而來。
由一線主管主導(dǎo)
假如員工不喜歡自己的主管,他們就不太可能會積極、敬業(yè)地工作。研究結(jié)果顯示,在對工作相當(dāng)滿意的員工中,有87%的人給予直線主管相當(dāng)高的評分。正因為如此,領(lǐng)導(dǎo)團隊才更要致力于讓各級主管每天視激勵團隊士氣為要務(wù)。有成效的高層主管會以身作則,激勵團隊的工作士氣。他們期待各級主管扛起責(zé)任,做出正確的決策,而不是把解決問題的責(zé)任丟給下屬。當(dāng)員工敬業(yè)度不理想時,他們也不會責(zé)怪主管,而是鼓勵他們找出分數(shù)低落的問題根源,并加以解決。
對管理者來說,看似微不足道的不便之處對工作者來說卻影響甚巨。以業(yè)務(wù)涵蓋北美地區(qū)的住宅租務(wù)管理公司第一住宅(First Service Residential)為例,客服人員在工作時,需要在不同的計算機窗口之間來回切換界面。這一情況令他們困擾,因此向主管建議,請公司購置更多的顯示器以提升他們的工作效率和工作士氣。第一線主管聽到這個建議后,便聯(lián)合向公司請命,并最終順利為下屬增購了額外的顯示器。在一般的情況下,這樣的需求往往因為經(jīng)費問題而卡在漫長的核準流程中,遲遲沒有下文。
主管與員工的定期對話,同時也可能讓顧客受益。以一家寬帶通訊供貨商為例,一位有線電視安裝服務(wù)團隊的主管耳聞了員工的抱怨,經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn)安裝工程師普遍認為公司為他們設(shè)定的每日安裝家庭戶數(shù)目標太高,根本無法達成。他們建議公司采用新的績效指標,將“顧客在工程師離開之前,對安裝服務(wù)表示滿意”列為指標之一。公司采納了他們的建議,要求工程師在離開前,必須確認所有的機頂盒都正常運作,顧客了解應(yīng)該如何操作遙控器以及計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機是否順暢。這雖然使每戶的安裝工作時間增加了30至60分鐘,卻大大提升了顧客滿意度。
與員工進行坦誠對話
一線主管并非天生就知道該如何帶領(lǐng)一個團隊以及該如何提高員工敬業(yè)度,尤其是新晉主管。然而,許多企業(yè)在將表現(xiàn)出色的員工提拔為主管后,并沒有給予他們適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與指導(dǎo),也沒有讓他們了解應(yīng)該如何激勵原本是同事的下屬。
深諳激勵之道的企業(yè)對這些主管進行培訓(xùn),涉及的內(nèi)容包括如何與團隊成員進行坦誠而有建設(shè)性的對話以及如何處理加薪要求或是擔(dān)心工作被外包之類的敏感問題。此外,也會幫助他們了解實時采取正確的行動并告知團隊成員溝通結(jié)果的重要性。這就像為顧客解決問題時的做法一樣,必須與顧客進行充分地溝通以贏得忠誠度。
說出對方不想聽的話并不是一件容易的事,尤其當(dāng)對象是自己的主管時。因此,最初鼓勵員工提意見,特別是借助在線系統(tǒng)搜集簡短的意見時,匿名的設(shè)置非常重要。接受過培訓(xùn)的主管可以根據(jù)這些意見,了解團隊的狀況,并且知道在與團隊成員對話時應(yīng)該針對哪些問題進行探討。
假如企業(yè)缺乏相關(guān)機制以支持第一線主管上報自己無法解決的問題,那么所進行的一切對話與意見調(diào)查,恐怕只是白白浪費時間。企業(yè)必須讓員工與主管相信,他們的聲音能夠被有權(quán)力促成不同部門合作的高層主管聽見。
就如何有效引導(dǎo)有意義的對話對主管進行培訓(xùn),這項工作非常重要,因為如果處理不當(dāng),反而會導(dǎo)致士氣下降。此時,就是人力資源部門發(fā)揮職能的時刻了。人力資源部門可以為不同職能的主管量身打造最合適的培訓(xùn),同時輔以精心設(shè)計的“診斷”問卷。我們發(fā)現(xiàn),最有成效的培訓(xùn)方式包括角色扮演以及讓經(jīng)驗豐富的第一線主管擔(dān)任教練。此外,最好在全面推行之前先在不同部門進行測試,以得知哪些問題會浮出水面,同時了解主管在主導(dǎo)活動時認為缺乏的資源。
優(yōu)先考慮顧客
客服人員、銷售專員、服務(wù)工程師以及其他第一線的工作人員,最清楚公司的哪些做法會惹惱顧客或令顧客滿意。主管應(yīng)該定期詢問員工,公司應(yīng)該做些什么才能提高顧客的擁護度。
AT&T將員工敬業(yè)與持續(xù)改善顧客體驗兩者結(jié)合在一起。為了處理全公司的員工意見,AT&T專門建立了一個數(shù)字平臺,讓所有的員工可以通過在線系統(tǒng)提供建言。有一個工作小組負責(zé)隨時讀取這些建議并加以分類,然后轉(zhuǎn)達給負責(zé)的主管或?qū)<,而這些主管或?qū)<冶仨氄J真思考這些建議的可行性,然后給予建言者適當(dāng)?shù)?回應(yīng)。借助這套在線工具,所有的員工可以看見每一個建言的處理進度,也可提供后續(xù)意見,以實現(xiàn)進一步的澄清或合作。
也許有些人認為,這種做法會讓員工分心,但AT&T視它為一個快速有效的工具,一方面可以了解如何為顧客提供更好的服務(wù);另一方面可以為第一線員工解決工作上的難題,從而提振他們的士氣。
根據(jù)群體差異制定策略
管理層需要針對員工的特點,采取不同的激勵方法。年齡、性別、部門與文化背景等因素,都會對員工的態(tài)度產(chǎn)生影響。研究顯示,80后和90后的忠誠度,普遍要比他們的父輩低。就體力工作而言,有配偶的男性員工敬業(yè)度遠低于有配偶的女性員工。
公司應(yīng)該讓管理階層認知到,不同的員工群體有著不同的優(yōu)先考慮。有些主管可以輕易接受這些觀念,但有些主管則需要給予培訓(xùn)方可了解不同的人口、性別與文化對員工敬業(yè)的影響。人力資源部門的重要工作之一,就是厘清員工族群的分布情況,并對各級主管與高層領(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn),以根據(jù)各個團隊的組成結(jié)構(gòu)來提供不同的激勵做法。
關(guān)注實質(zhì)改變而非數(shù)據(jù)
對于熱愛數(shù)據(jù)的主管來說,當(dāng)公司的員工敬業(yè)度分數(shù)發(fā)生變動時,他們往往會一頭栽入數(shù)字的世界,急于通過比較、排名以及采取獎懲措施來改變現(xiàn)狀。數(shù)字管理的效果只是一時的,往往無法帶來長久的改善。事實上,當(dāng)主管把分數(shù)看得比什么都重要,并且做一些小動作來操弄數(shù)字時,反而會打擊員工的士氣。
當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊強調(diào)對話而非評量分數(shù)時,各級主管就會知道,公司高層是真正認可員工敬業(yè)度的價值的。AT&T交給各級主管的,并不是員工敬業(yè)評量的分數(shù),而是數(shù)字呈現(xiàn)的趨勢與原封不動的員工意見。此舉的重點在于昭告天下,探討并處理問題的根源以及一步步看見成果比任何數(shù)字都來的更為重要。此外,不過度看重分數(shù)也意味著對主管的授權(quán)與信任。領(lǐng)導(dǎo)團隊不妨以身作則,先與自己的直屬團隊討論,了解自己團隊的敬業(yè)情況以及可能面臨的阻礙,然后再對癥下藥。
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