馬云認(rèn)可的員工管理制度

　　員工管理，馬云最佩服誰?

　　順豐老板王衛(wèi)可謂是當(dāng)今中國(guó)物流領(lǐng)域的龍頭老大，但他為人十分謙和低調(diào)。他說他沒忘記自己17歲就離開學(xué)校做了清潔搬運(yùn)工，他也沒忘記23歲時(shí)白手起家創(chuàng)辦順豐，其間的付出與辛酸可想而知。今年20歲的順豐已有21萬員工，年收入僅快遞部分就有200多億，順豐航空件的數(shù)量占國(guó)內(nèi)貨物空運(yùn)量的17%。在這么漂亮的數(shù)字面前，王衛(wèi)只是淡淡一句“運(yùn)氣還好啊”。

　　連馬云都承認(rèn)，管理好快遞員工是很難的一件事情。馬云說：“在員工管理方面，最佩服的人就是順豐老板王衛(wèi);他不僅把順豐21萬基層員工管理到了極致，而且還管理出了很大效益，真是不簡(jiǎn)單! ”。

　　快遞這個(gè)平臺(tái)的難度和復(fù)雜性，三天三夜也講不完。王衛(wèi)為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透，也要保證貨物干爽完整;遇到客戶誤解甚至破口大罵，配送員一樣微笑以對(duì);配送員自發(fā)給客戶發(fā)短信確認(rèn)收貨信息等深感自豪。

　　這些值得他驕傲的成績(jī)，同時(shí)傾注了大量的成本與精力管理。王衛(wèi)說，在順豐，我們要堅(jiān)持以人為本的管理理念。這幾年，在我們的行動(dòng)方案里，一直在強(qiáng)調(diào)如何提升內(nèi)部服務(wù)意識(shí)，因人而變地調(diào)整管理辦法和改善工作環(huán)境。因?yàn)槲覀円?ldquo;成為最值得信賴和尊敬的速運(yùn)公司”，首先要獲得的是員工的信賴和尊敬。

　　順豐已經(jīng)是擁有21萬員工的龐大物流企業(yè)，如何管理?如何管理出效益?創(chuàng)始人王衛(wèi)的簡(jiǎn)要解答或許就是順豐成功的秘密所在。

　　練好內(nèi)功，先要平衡“五行”

　　王衛(wèi)說：我高中就離開學(xué)校，沒什么學(xué)歷，但我知道沒有太多的條條框框，一切問題就能解決。有時(shí)我們學(xué)了某個(gè)框架就想套用，因?yàn)椴焕斫庠O(shè)計(jì)初衷總會(huì)有不匹配。20年我一直在練內(nèi)功，尋找適合的框架，最終是佛學(xué)的因果循環(huán)讓我很開竅。

　　王衛(wèi)介紹順豐管理理論體系。五年戰(zhàn)略計(jì)劃下的經(jīng)營(yíng)五元素“質(zhì)量、品牌、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)與抗風(fēng)險(xiǎn)”，王衛(wèi)說，“猶如金木水火土是雙生雙克的關(guān)系，必須保持平衡，在某一環(huán)節(jié)上投入過多就會(huì)打破平衡”。而在五元素下還有極為細(xì)致層層分解的五元素行動(dòng)方案，由每個(gè)部門制定與執(zhí)行。

　　管理要因人而變

　　20年來，許多60、70后的同事伴隨公司一路走到現(xiàn)在，為公司做了很多的貢獻(xiàn)，接下來，我們將看到越來越多的80后甚至90后走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會(huì)明顯地感受到，不同年齡就業(yè)群體對(duì)工作本身的認(rèn)識(shí)和個(gè)人追求是有很大差異的，這對(duì)公司的管理提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調(diào)整管理思路，最大限度地滿足員工需求，還要真正將這些行動(dòng)方案落實(shí)到位。

　　就業(yè)群體不斷在發(fā)生改變，管理模式和思路也隨之要進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)好的企業(yè)，首先要做到的是獎(jiǎng)罰分明，要讓員工明白獎(jiǎng)罰是有依據(jù)的，并不由某個(gè)人的偏好來決定;其次要做到獎(jiǎng)罰對(duì)稱，有獎(jiǎng)有罰，多增加一些鼓勵(lì)的成分。同時(shí)，面對(duì)新一代的就業(yè)群體，我們除了積極地調(diào)整用人理念、管理制度和獎(jiǎng)懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環(huán)境。

　　讓溝通無障礙

　　為了讓溝通更順暢，公司設(shè)有公開的溝通渠道，在總部層面，審監(jiān)委和工會(huì)均設(shè)有員工投訴熱線，有專人對(duì)相關(guān)投訴進(jìn)行跟進(jìn)。因?yàn)槲覀兯鶑氖碌倪@個(gè)行業(yè)是對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)起著一定支撐作用的，所以無論如何都不能因?yàn)閮?nèi)部溝通不暢，而影響到客戶的利益。我們從來都不回避問題，有什么話大家都可以攤開來講，但千萬不要采用一些觸犯原則的極端方式，導(dǎo)致問題升級(jí)，最后讓雙方都沒有回旋余地。如果因?yàn)闃O端的方式影響了客戶的利益，這就是一個(gè)高壓線，是公司決不能容忍的。

　　為了不斷完善溝通機(jī)制，規(guī)范問題解決方式，公司這些年一直在研發(fā)一些管理工具，如提高信息化程度，讓個(gè)人需求動(dòng)態(tài)都通過系統(tǒng)跟蹤反饋出來等。今后會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)管理人員的溝通技巧培訓(xùn)，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。我一直相信，只要能夠認(rèn)真看待員工提出的每一個(gè)問題，并真誠地為員工而改變，同時(shí)愿意投放資源去解決這些問題，我們就一定能做好。

　　讓員工最好、最快地成長(zhǎng)

　　我們不能苛求每一個(gè)基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發(fā)展，我們也不能等待他們慢慢成長(zhǎng)，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長(zhǎng)。比如將基層管理崗位的需求更加清晰化，并配套設(shè)置相對(duì)應(yīng)的技能培訓(xùn)，然后建包傳授給基層管理者，包括教會(huì)他們?nèi)绾务{輕就熟地工作，如何服務(wù)好一、二線員工和客戶，同時(shí)還要學(xué)會(huì)如何使用我們配套的管理工具，并將這些知識(shí)發(fā)揮到價(jià)值最大化。

　　隨著我們對(duì)每個(gè)管理崗位需求了解的清晰化，一些相對(duì)應(yīng)的認(rèn)證和課程會(huì)出臺(tái)。只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據(jù)自己的發(fā)展方向去選擇學(xué)習(xí)相對(duì)應(yīng)的課程，并獲得相關(guān)的管理資格認(rèn)證。當(dāng)你達(dá)到了崗位發(fā)展所需要的業(yè)績(jī)之后，公司將通過績(jī)效面談，考核你是否符合我們的價(jià)值觀。結(jié)合這三方面，并根據(jù)內(nèi)部不記名投票考評(píng)來衡量你是否符合你所申請(qǐng)的管理崗位要求。在順豐，個(gè)人的成長(zhǎng)是不靠關(guān)系的，自己的命運(yùn)只掌握在自己手里。員工是因，企業(yè)是果，又有員工們成長(zhǎng)了企業(yè)才能夠成長(zhǎng)，而在員工的成長(zhǎng)過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長(zhǎng)。

　　靠心法四訣避免“走火入魔”

　　王衛(wèi)說順豐管理理論體系只是企業(yè)管理的外功，練外功的同時(shí)還得有心法，要不然就會(huì)走火入魔。

　　王衛(wèi)心法四訣：

　　有愛心，與員工有同理心;

　　有舍心，與員工慷慨分享;

　　有狠心，出于愛與舍對(duì)員工嚴(yán)格要求;

　　有恒心，長(zhǎng)期堅(jiān)持這樣做下去。

　　王衛(wèi)四心法內(nèi)含對(duì)生意的參透與對(duì)人性的領(lǐng)悟。

　　讓有能力的人到愿意去的地方

　　問：21萬人怎么管?

　　王衛(wèi)答：?jiǎn)T工要尊重，給他尊重;要收入，給他收入。

　　當(dāng)他月收入上萬，他會(huì)要你兩千的手機(jī)嗎?如果有人真拿兩千的手機(jī)，我會(huì)不計(jì)代價(jià)地去查，五百也往下查。人性都是趨利避害的，弄清這點(diǎn)，即便是40萬人，也沒什么難管的。

　　作為一個(gè)合格的基層管理者，要非常理解公司的價(jià)值觀和我們所面對(duì)的就業(yè)群體以及我們所從事的這個(gè)行業(yè)。那我們用什么來要求他們的行為符合公司價(jià)值觀呢?價(jià)值觀決定去留，能力決定上下，如果我們一系列的培訓(xùn)和評(píng)估做到位，那些達(dá)不到價(jià)值觀要求的管理者，理所應(yīng)當(dāng)?shù)鼐蛻?yīng)該離開現(xiàn)在的管理崗位。

　　問：您對(duì)中層怎么管理?

　　王衛(wèi)答：我們的中層都是公開競(jìng)聘，包括副總裁與區(qū)總級(jí)別的職位都拋出來競(jìng)聘。

　　先通過一些業(yè)績(jī)、過去管理層評(píng)價(jià)等指標(biāo)篩選，然后他告訴我為什么要做，他能做成什么樣。我們要做的是將有能力有意愿的人放到他愿意去的位置。

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