補(bǔ)強(qiáng)型收購(gòu)引發(fā)的麻煩

　　導(dǎo)語(yǔ)：本文選自《哈佛商業(yè)周刊》。在自己的公司MyEdu被收購(gòu)后，作者Jon Kolko擔(dān)任Blackboard的設(shè)計(jì)部副總裁。但顯然他發(fā)現(xiàn)合并后的公司發(fā)展模式有很多“槽點(diǎn)”。

　　我恰好在一家被收購(gòu)的創(chuàng)業(yè)公司工作。這家公司(MyEdu，一家教育科技公司)開(kāi)發(fā)了一款面向大學(xué)生的文件配置類(lèi)產(chǎn)品。而收購(gòu)方是全球最大的教育軟件公司之一Blackboard，他們的目的很明顯——補(bǔ)充現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，豐富產(chǎn)品功能。有了我們的配置產(chǎn)品，學(xué)生們可以運(yùn)用Blackboard的軟件向同學(xué)、老師以及未來(lái)的老板充分展示自己。

　　一家公司決定收購(gòu)另一家的理由有很多。比如說(shuō)可能是增加收入的一種方式，在這種情況下，被收購(gòu)的公司依然會(huì)保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，同時(shí)也會(huì)提高母公司的市值;也有可能是對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種方式——買(mǎi)下它然后關(guān)了它;當(dāng)然，有些公司也會(huì)因?yàn)閷?duì)人才的渴望而收購(gòu)，也有可能只是想解決一些稅務(wù)問(wèn)題，或者說(shuō)與Blackboard的目的一樣，從整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值鏈進(jìn)行思考，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)適用于產(chǎn)品的附加功能來(lái)加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，完善產(chǎn)品組合。

　　公司通常將這些新功能視為“添加劑”以補(bǔ)強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品，從而進(jìn)一步提高客戶(hù)價(jià)值主張(Customer Value Proposition)。但是在收購(gòu)調(diào)查期間，新功能與產(chǎn)品的整合與操作方式幾乎總是被低估甚至完全被忽略。而對(duì)于由無(wú)縫客戶(hù)體驗(yàn)組成的互聯(lián)網(wǎng)世界，這個(gè)流程已變得尤為重要。

　　舉個(gè)例子，你來(lái)運(yùn)營(yíng)一家教育軟件公司，并將內(nèi)部的教育價(jià)值鏈分為“發(fā)掘與注冊(cè)”“財(cái)政資助與支付方式”“授課與學(xué)習(xí)”“學(xué)術(shù)與職業(yè)咨詢(xún)”以及“校友服務(wù)項(xiàng)目”等幾大模塊。當(dāng)認(rèn)真查看產(chǎn)品與服務(wù)方案時(shí)，你可以快速識(shí)別哪些方面自己擅長(zhǎng)而哪些方面你又有所欠缺。如果“學(xué)術(shù)與職業(yè)咨詢(xún)”是你公司的薄弱環(huán)節(jié)，你可以去“購(gòu)買(mǎi)”在這一領(lǐng)域表現(xiàn)突出的公司。當(dāng)你找到了比較中意的公司，接下來(lái)要做的似乎看起來(lái)容易多了：做好詳盡的調(diào)查，然后收購(gòu)它。OK，現(xiàn)在你的產(chǎn)品有了這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，你可以在官網(wǎng)上向全世界宣布——你的公司補(bǔ)足了這方面的產(chǎn)品缺陷，服務(wù)已更加全面。

　　但是，擁有了新的優(yōu)勢(shì)不等于它們能兌現(xiàn)自己的價(jià)值。因?yàn)樗鼈儾荒茏詣?dòng)識(shí)別各種功能體驗(yàn)之間的相互聯(lián)系。

　　我之前就碰到過(guò)類(lèi)似的麻煩。有一個(gè)學(xué)生并不是第一次注冊(cè)Blackboard的產(chǎn)品，他登錄后進(jìn)入 “助學(xué)金”這一部分，之后又依次體驗(yàn)了“授課與學(xué)習(xí)”“學(xué)術(shù)與職業(yè)輔導(dǎo)”以及“校友服務(wù)”等功能。但之前已經(jīng)提到，由于“學(xué)術(shù)與職業(yè)輔導(dǎo)”這一模塊是后來(lái)添置的，并沒(méi)有與前后一致呈“線性”遞進(jìn)趨勢(shì)，因此他表示自己“學(xué)術(shù)之旅”完全是一團(tuán)糟。我得到的教訓(xùn)是，如果這一模塊需要附加功能及服務(wù)來(lái)進(jìn)一步完善，那么這些支持性服務(wù)需要與整個(gè)流程進(jìn)行密切融合，并與用戶(hù)期望及“鏡像式人機(jī)交互”進(jìn)行匹配。

　　價(jià)值來(lái)自于體驗(yàn)，但用戶(hù)體驗(yàn)在價(jià)值鏈上并不是由孤立的模塊生成的，而是存在于整個(gè)鏈條中。你不能把那些買(mǎi)來(lái)的新功能直接“捆綁”在現(xiàn)有的產(chǎn)品上并期待你的用戶(hù)買(mǎi)賬。好一點(diǎn)兒的結(jié)果是，“補(bǔ)強(qiáng)”后的優(yōu)勢(shì)會(huì)顯露出來(lái)，但產(chǎn)品的過(guò)渡期會(huì)十分明顯、粗糙且極具破壞性(可能引起一些迭代混亂);而最快壞的情況是，你的用戶(hù)將在失望中放棄使用你的產(chǎn)品并選擇了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　一次糟糕的綜合產(chǎn)品收購(gòu)所創(chuàng)造的用戶(hù)體驗(yàn)大概類(lèi)似于你(作為一個(gè)消費(fèi)者)在一家大公司不得不同時(shí)應(yīng)對(duì)各種業(yè)務(wù)板塊而焦頭爛額。在一家航空公司，有小組主要處理客戶(hù)的訂單，另一個(gè)小組負(fù)責(zé)網(wǎng)站事務(wù)，還有人在幫用戶(hù)計(jì)算里程數(shù)，也有團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對(duì)客戶(hù)投訴。但對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們根本就不會(huì)區(qū)分這些事情，只知道一個(gè)事實(shí)：他們需要或正在坐飛機(jī)。當(dāng)完善的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被視為人性化體驗(yàn)設(shè)計(jì)的第一要?jiǎng)?wù)時(shí)，這些細(xì)分模塊各自的優(yōu)勢(shì)才會(huì)全部展現(xiàn)出來(lái)。

　　這種目的在于增強(qiáng)產(chǎn)品性能的補(bǔ)強(qiáng)性手段也被很多公司用于組建新團(tuán)隊(duì)。舉個(gè)例子，對(duì)“收購(gòu)式聘用”(aquihire)最簡(jiǎn)單的理解是，如果你的企業(yè)收購(gòu)了一家創(chuàng)業(yè)公司且它的開(kāi)發(fā)人員對(duì)云技術(shù)十分精通，這就意味著你的企業(yè)也獲得了在云技術(shù)方面的知識(shí)與技能。MyEdu這家公司由開(kāi)發(fā)者、設(shè)計(jì)師及產(chǎn)品經(jīng)理組成。在被收購(gòu)后，我們都是在為Blackboard工作，那么我們掌握的技能也會(huì)從舊公司“遷移”至新公司，這是一個(gè)相對(duì)合理的期望。

　　然而，就像產(chǎn)品功能會(huì)在“補(bǔ)強(qiáng)”的過(guò)程中出現(xiàn)了紕漏一樣，“補(bǔ)強(qiáng)”人才可能也發(fā)揮不了員工們的價(jià)值。就像上面提到的云技術(shù)開(kāi)發(fā)者一樣，單純“擁有”這個(gè)開(kāi)發(fā)者并不能為公司輸入關(guān)于云技術(shù)的任何結(jié)構(gòu)及制度性知識(shí)。他們的技能需要被整合到更大的開(kāi)發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)中;同時(shí)，他們的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度也需要修改。

　　語(yǔ)言或系統(tǒng)通常會(huì)改變?nèi)藗兛创�產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方式。因此，整個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與組織情況也需要配合調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。當(dāng)然，這也同樣適用于設(shè)計(jì)。“接管”了原公司的設(shè)計(jì)師也不意味著公司的設(shè)計(jì)工作就會(huì)提升很高一個(gè)層次。員工能力的實(shí)現(xiàn)并不僅僅取決于人，還需要恰當(dāng)?shù)募�成方式�?/p>

　　或許最糟糕的應(yīng)該是“補(bǔ)強(qiáng)公司文化”——購(gòu)買(mǎi)一家公司純粹是為了買(mǎi)一種“工作方法”。在MyEdu，無(wú)論是好是壞，我們有很多愚蠢的創(chuàng)業(yè)公司“符號(hào)”：桌球、豆袋沙發(fā)以及游戲機(jī)。(也許不太明顯)但更為重要的是，我們有靈活性、速度以及支配權(quán)。大部分創(chuàng)業(yè)公司都選擇了這樣的運(yùn)作方式，原因除了必要性(在資源缺乏的情況下不得不這樣做)之外，這也是一種能夠促使創(chuàng)業(yè)者們不斷成長(zhǎng)的獨(dú)特文化。你可以想象這種文化一頭扎進(jìn)了它的對(duì)立面會(huì)最終發(fā)生什么——創(chuàng)業(yè)公司文化當(dāng)然不會(huì)傳染給規(guī)模更大的收購(gòu)方，但后者顯然會(huì)吞沒(méi)前者。

　　這么多問(wèn)題出現(xiàn)的原因很簡(jiǎn)單：收購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)想與收購(gòu)后的管理策略、實(shí)施流程是完全脫節(jié)的。我們很容易在制定收購(gòu)后的操作計(jì)劃時(shí)“逃離現(xiàn)場(chǎng)”——“這個(gè)問(wèn)題我們回頭再說(shuō)”。但計(jì)劃本身實(shí)際上可能會(huì)改變我們的收購(gòu)策略。通過(guò)研究公司的運(yùn)作模式，你可能會(huì)意識(shí)到“也許收購(gòu)這家公司并不是個(gè)好主意”，因?yàn)楫?dāng)你去深入挖掘它時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)根本沒(méi)有什么極好的方式去將其與自己的技術(shù)堆棧、產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)或者是公司文化融合到一起。

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