商業(yè)計劃書模板
其實有蠻多創(chuàng)業(yè)者在咨詢我們，如何才能寫好一份比較好的商業(yè)計劃書。下面是小編分享的簡單的商業(yè)計劃書模板，希望大家會喜歡!
第一頁：公司目標
用一句最簡單的話來定義公司的目標�；蛘哒f用一句話說清楚你到底是要做一個什么事情，一般我們認為，如果一句話講不清楚這件事，要么這不是一個真正值得做的事，要么就是你還沒有想清楚。
比如滴滴就是做所有人的出行平臺，摩拜就打了個錯位說要做短距離出行平臺，再比如攜程就是主打旅行一站式服務(wù)等等。
第二頁：現(xiàn)存問題
描述現(xiàn)在市場上用戶的痛點，講清楚現(xiàn)在這些用戶是如何應(yīng)對或解決這些痛點的。比如我們還是以滴滴為例，在過去用戶的痛點很簡單，就是打不到車，用戶的解決辦法大多情況下也只有一個，就是在路邊等待。
只要能把這一頁說清，所有人就都能理解現(xiàn)在市場上的客觀情況是怎么樣的。
第三頁：解決方案
陳述完客觀問題，就要給解決方案了。在這一頁中，你要通過實際的案例，來說明你是如何解決這個問題的，并且證明給大家你的公司的價值在哪里。
真正的公司都是建立在真正的需求上，而真正好的公司都是能最完善的解決這些需求的。
以上三項就是跟公司層面相關(guān)的問題，后七項在下一篇中繼續(xù)解答。
第四頁：為什么是現(xiàn)在?
這是一個特別重要又特別容易被忽視的問題，我們在之后也會更具體的來講這個問題。
簡單來說就是，如果外部環(huán)境沒有任何變化，那理論來講是不應(yīng)該有任何創(chuàng)業(yè)的新機會產(chǎn)生的。假設(shè)有的話，為什么早沒有被人做了?
所以你必須在這頁中從歷史的維度來進行市場分析，講述大趨勢是如何變化的，為什么這個問題現(xiàn)在會出現(xiàn)，或為什么你的解決方案現(xiàn)在才管用?
比如很多時候，這個歷史變化可能是科技的發(fā)展，或政策的改變等等。
第五頁：市場大小
計算市場大小也是個學問，后面會有專門的文章來教你如何實操。
簡單來分，市場大小有三類，一個叫做 Total Addressable Market，也就是總潛在市場，一個叫做 Service Available Market，也就是可服務(wù)的市場，最后一個叫 Service Obtainable Market，也就是可獲得服務(wù)市場。
這些概念稍微有些拗口，但其實很好理解，現(xiàn)在不太明白不用著急，以后都會詳細解釋。
第六頁：市場競爭
世界上不存在沒有競爭的市場，要么就是外部競爭，要么就是內(nèi)部競爭。在這一頁中，你需要列出你所知道的所有競爭者的名單，附帶你的競爭分析。
當然，名義上的競爭分析，實際上就是想方設(shè)法的說服大家(也要說服自己，而不是自欺欺人)，為什么你比別人都好。
第七頁：產(chǎn)品
不管是實體產(chǎn)品、線上產(chǎn)品還是各種虛擬服務(wù)，在這頁中，你需要講清楚你的產(chǎn)品線和構(gòu)成，解釋清楚你產(chǎn)品的功能、特征、知識產(chǎn)權(quán)情況等等。
此外，還要附帶一個產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)劃，告訴大家未來產(chǎn)品還會如何演進。
第八頁：商業(yè)模式
商業(yè)模型是個很虛的東西，很多人總說這個詞，卻不理解他的真實含義。到底什么是商業(yè)模式?一篇專欄篇幅有限，我還是要先賣個關(guān)子，以后會講清。
簡單來說，在這頁里，你要講清你的產(chǎn)品如何定價，你是如何賺錢的，你用戶的終身價值如何，你的銷售渠道是怎樣的，你已有的客戶或潛在客戶情況等等。
第九頁：團隊
終于到團隊了，團隊就是創(chuàng)始人和核心管理層，或者其他的外部顧問。
我之前看過很多商業(yè)計劃書，要么就是沒有團隊，要么就是把所有人都列上但是每個人的資料都極其有限，那真是本末倒置了。
第十頁：財務(wù)數(shù)據(jù)
這是紅杉這版商業(yè)計劃書的最后一頁。對的，你看紅杉的標配一共只有十頁(可能有的部分會需要用兩三頁來完整展現(xiàn)，所以最終會在 15 – 20頁之間)，所以你就不要再去相信市面上那些不靠譜的說法和模板了，商業(yè)計劃書至少從頁數(shù)上來講沒有那么復雜。
所謂的財務(wù)數(shù)據(jù)這一頁，就是基本的流水、現(xiàn)金流、損益表等等，再加上核心的運營數(shù)據(jù)。
在這十項之內(nèi)，每一項都需要再用單獨的一篇甚至更多篇來解釋清楚，在這十項之外也還有其他需要注意的事項。
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