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什么是最佳商業(yè)模式
CN人才網(wǎng)小編整理了美圖秀秀董事長、隆領(lǐng)投資創(chuàng)始人蔡文勝自己對于創(chuàng)業(yè)和投資的幾點看法，一起來看看吧!
一、無論什么產(chǎn)品都要遵循三個原則：有需求有、有優(yōu)勢、有利益。
首先，我們不管是創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，最關(guān)鍵的是要選一個方向，即產(chǎn)品的定位。一個產(chǎn)品必須符合三個重要的原則：有需求、有優(yōu)勢、有利益。
1、有需求
有需求，其實就是大部分人在講的痛點。比如之前的某個服務(wù)，或者某個公司的產(chǎn)品有缺陷，我們覺得我們能去完善它，那么這個市場上有這樣的一個需求。有優(yōu)勢，是說同樣你找到了這個痛點，但不見得你能做，你要結(jié)合你自身的優(yōu)勢。我們都知道微信現(xiàn)在是最好的，我們知道淘寶也很好，百度搜索引擎更棒，問題是我們現(xiàn)在再做這樣的事情是不是有優(yōu)勢。我定位的優(yōu)勢是說：當(dāng)你找到這個需求的時候，這個市場上還沒有爆發(fā)的時候，那么你有機會。
比如2003年的時候，整個中國的電子商務(wù)市場是eBay的天下，它們占了90%的市場份額。淘寶是在2003年12月出來的，當(dāng)時中國的網(wǎng)民只有7000萬-8000萬，對電子商務(wù)感興趣的大概只有1000萬-1500萬，那時eBay占領(lǐng)的優(yōu)勢并沒有大的意義，雖然他占了90%，但整個市場并沒有爆發(fā)。中國電子商務(wù)市場的爆發(fā)是在2006-2007年，所以淘寶在2004、2005年的發(fā)力，迅速就把eBay干掉。爆發(fā)過后，百度做有啊、騰訊做拍拍，就沒有機會，因為那個時候市場已經(jīng)爆發(fā)了。
我們好多人都說怕騰訊，的確，當(dāng)一個市場剛開始起來的時候，騰訊如果馬上也做，市場上你就基本上就被他打敗，包括當(dāng)時的米聊。但如果是在爆發(fā)前，已經(jīng)取得領(lǐng)先時，你就根本不用怕。比如，當(dāng)時暴風(fēng)做播放器，后來騰訊做了騰訊影音;迅雷做下載，騰訊也做了旋風(fēng)。4399我們是2004年開始做的，那時市場沒有爆發(fā)，到2007、2008年的時候，4399已經(jīng)拿到40%-50%的市場份額，后來騰訊出了3366，很多人就跟我說“文勝你可能要擔(dān)心了”，騰訊3366的界面比4399好100倍，他們的服務(wù)器穩(wěn)定性高，甚至他們買了很多版權(quán)。最終結(jié)果如何?大概兩年前，那個負責(zé)人3366的產(chǎn)品經(jīng)理告訴我，他們把它關(guān)了。因為4399已經(jīng)是在那個爆發(fā)期領(lǐng)先了，后面的人其實就是在幫它的忙。
我們再看百度，百度在2004年的時候，中國的市場份額只有百分之三十幾，Google是最厲害的，大概占了百分之四十幾，其他的還有搜狐、中搜等。但是百度最關(guān)鍵的戰(zhàn)役是在2005年，第一，上市;第二，當(dāng)時發(fā)生了一個很重要的事件，2004年底Google被停掉了一段時間，百度那時快速超過Google，整個市場就發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。
2、有優(yōu)勢
我要說的第二點，你要結(jié)合你自身的優(yōu)勢。每個人都有一定的長處，哪怕你沒有優(yōu)勢，至少你對做的這個事情是有激情的，你喜歡干這樣的事，你愿意干、愿意學(xué)習(xí)，那你很快就能變成有優(yōu)勢。
3、有利益
有利益的定義就是，只要你有用戶，就一定有價值，這毫無疑問，從國外的雅虎、Google和Facebook已經(jīng)都證明了。在中國，最早的百度、騰訊也不受人待見，三大門戶在2004年時，都可以把百度、騰訊收了，但最終為什么是BAT脫穎而出?還是用戶。騰訊2004年在香港上市時，股票是3.8元，后來跌到2塊多，就是因為所有人都不相信這家公司最終能賺到錢。結(jié)果它現(xiàn)在的股價，相當(dāng)于800塊。
這里有兩個重要的原則，你的用戶怎么來，用戶規(guī)模有多大。為什么很多人都燒出了用戶，但最終還是死掉。你的用戶最好是自然而然來的，就是說你的用戶獲取成本是低的。舉個例子，優(yōu)酷的用戶數(shù)相當(dāng)于百度的30%左右，為什么優(yōu)酷的市值和收入遠遠比不上百度?優(yōu)酷的用戶獲取成本太高，一是帶寬，百度是文字，優(yōu)酷是視頻，流量比百度小，帶寬成本可能是百度的幾倍。二是優(yōu)酷的電視劇、電影都需要花錢買，百度是網(wǎng)上免費得來的。再舉個例子，比如說4399，2009年剛開始的時候一分錢收入也沒有，我們現(xiàn)在2015年的收入上億就在于4399的獲取用戶成本很低，其實4399還沒有大量地去發(fā)展商業(yè)模式，但它就能賺那么多錢。美圖秀秀也是，我們也不賺錢，但我們也不擔(dān)心，因為有中國幾億的女同胞都在用美圖秀秀，一旦做一個跟美相關(guān)的產(chǎn)品就有很大的發(fā)展空間。
(二)盡量沒有版權(quán)和灰色問題，競爭對手不強，政府不干涉。
2008年以前我投了一些網(wǎng)站，后來是不成功的，比如電驢，它流量也足夠大，最終為什么沒有商業(yè)化成功?我也在反省，就是因為有版權(quán)的問題。當(dāng)然對于一個個人或者個人創(chuàng)業(yè)沒問題，你做出一個服務(wù)于大眾的產(chǎn)品，碰到這樣的我還會繼續(xù)投，哪怕不賺錢。但是如果你要變成一個商業(yè)網(wǎng)站，要盡量規(guī)避版權(quán)問題。還有跟政府的關(guān)系，隨著你做大或者做到上市。我們都知道，為什么微博在新浪出現(xiàn)，其實都是因為政策的因素。所以對于剛開始創(chuàng)業(yè)的人，我覺得應(yīng)該盡量避免這一點，只有等你足夠大了，有一個非常好的政府PR團隊，才可以去做一些跟政府相關(guān)的事情。
(三)利用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟的方式發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)鏈。
中國創(chuàng)業(yè)跟美國最大的不同，就是中國有個人站長。為什么美國沒有?其實嚴格意義上來講，美國的雅虎楊致遠、Facebook的扎克伯格、Google的拉里?佩奇，都是個人站長。一開始他們也是個人做一個網(wǎng)站，只是美國的VC體系發(fā)展得非常完善，只要稍微有流量，只要稍微有點起色，VC就投他，就慢慢變成商業(yè)網(wǎng)站。中國為什么不一樣，中國是一個幅員遼闊的地方，有很多做得非常大的個人網(wǎng)站，以前叫個人網(wǎng)站，后來在移動互聯(lián)網(wǎng)時代叫APP，現(xiàn)在叫網(wǎng)紅。這就是中國的不一樣，中國的個人網(wǎng)站、個人聯(lián)盟的力量非常強大，只有善于利用這兩個力量你才會大。
兩個很成功的案例。比如百度和淘寶，就是用這種聯(lián)盟的方式快速做大的。百度在2002年以前，只是一個搜索引擎提供商，提供三大門戶的搜索，剛開始做的時候沒有流量，它只好尋找個人網(wǎng)站幫助。在2004年，百度上市前一年，個人網(wǎng)站占百度流量是百分之七十幾，百度的主站只占百分之二十幾。到今天，所有聯(lián)盟的流量倒給百度的還有將近25%。
你怎么去利用中國草根站長、草根聯(lián)盟的力量，快速做大，很有意義。百度跟淘寶這兩家，你不能一起燒錢。百度為什么能承受，因為它分給個人站長的錢是實際上是廣告主出的，淘寶的淘寶客也是店家出廣告費，它只是中間搭了一個橋，自己還賺了錢。如果你的模式里純粹是自己花錢，那很難堅持到最后。所以一旦發(fā)現(xiàn)將來有大的機會，必須調(diào)整跟改變。我們一開始創(chuàng)業(yè)，一開始都會想得很美好，但其實在做的過程當(dāng)中，它其實是會有變化的。你去看BAT也好，或者是看國外的成功案例，最終沒有一個人按照PPT來做的，如果你們創(chuàng)業(yè)體系按照PPT的模型，那一定會完蛋。在做的過程當(dāng)中，你適應(yīng)、了解用戶的需求，不斷地做出調(diào)整，大的方向可以不變，但是在小的一些戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略里，必須不斷地做出調(diào)整、改變、適應(yīng)，才有可能做得好。
(四)產(chǎn)品的名稱要容易傳播，是吉祥名字，注冊商標。
這一點我相信大家都容易理解，就是好記、簡單，其實誰都這樣想。但經(jīng)常會碰到問題，比如域名、商標的問題，你想到一個很好的但被別人注了，就想第二個、第三個、第四個，終于到了20個，這個沒人注，但這個已經(jīng)是很爛的域名。因為好的一定被別人注了，但你們可以換個心態(tài)，其實是可以買的，也就是買的代價可能不高。有一個好的名字一定是非常關(guān)鍵的，在中國接下來的拼音會占很大的優(yōu)勢。
同時還要關(guān)注一點就是商標。很多創(chuàng)業(yè)者一開始的時候真的都沒有關(guān)注商標，直到你做了好多年以后才發(fā)現(xiàn)商標不在你手里，有的是亡羊補牢，把它買回來，有的如果人家不賣你，你就要改名，就變成從頭開始。一個公司最大的價值一定是你的商標、知識產(chǎn)權(quán)這些組成的。這里說的吉祥名字，我個人有些心得，人越老越相信命的，越有錢越成功的人也越相信命，如果你能找到一個大師，或者其他的方式把名字算一下，我覺得有一定幫助。
創(chuàng)業(yè)者如何找投資人
前面講的是產(chǎn)品的定位和方向，開始做起來了，下一步就要找投資人，嚴格來講，創(chuàng)業(yè)即使沒人投資，也要盡心盡力把它做好，但是今天這種資本時代，你的確拿不到投資，就沒法快速發(fā)展，最多就是做一個小康之家。如果要做大，一定要跟資本結(jié)合，這是毫無疑問的。怎么樣跟資本結(jié)合?跟投資人接觸和溝通很重要。這里我有幾點建議：
一、了解你要見的投資人的情況
我是2004年見的IDG，最早是IDG的一個投資經(jīng)理找到我，聊完以后就告訴我，明天他們老板要見我。2004年中國的VC就那么幾個，軟銀、賽富、IDG比較出名，當(dāng)時能見VC，是能興奮半天的。我就問我要見誰，他說：“過以宏。”那天我就連夜把IDG所有的資料都DD了一遍，IDG當(dāng)時有9個合伙人，當(dāng)時王功權(quán)還是IDG的合伙人，通過官網(wǎng)和搜索引擎了解到，原來IDG的老大是周全，不是外面經(jīng)常宣傳的熊曉鴿。周全是從中科大畢業(yè)，到了美國波士頓去讀書，IDG其實是在波士頓的國際數(shù)據(jù)集團，他們要成立VC，才在中國派周全和熊曉鴿過來，過以宏原來是在索羅斯基金工作。當(dāng)你去見一個投資人，如果你對他有所了解，那么自然你就能更容易和他溝通。第二天，我一開始是跟過以宏聊，后來就把他們所有的投資人都吸引過來。
二、商業(yè)計劃書要有確切數(shù)據(jù)
有的人沒機會見投資人，或者你只想見你想見的VC，比如大佬，可能就要向他遞交計劃書。我看過無數(shù)的PPT，開頭兩三頁大部分都在寫廢話，描述這個市場有多大，那個半頁紙或者幾句話就可以，投資人對行業(yè)一定比你了解，不用你介紹。一定要透露更確切的數(shù)據(jù)，讓投資人對你感興趣。
同樣，一個VC見一個創(chuàng)業(yè)者，也就半到一個小時，如果半小時你沒辦法搞定他，沒讓他對你感興趣，基本上他不會再跟你繼續(xù)聊。必須要在前半個小時說出重點，投資人最感興趣的是哪些點?如果你產(chǎn)品有一定的量，直接說數(shù)字，用戶、收入有多少，員工有多少，員工才幾個，做得很大，這些都是亮點。收入哪怕不大，你也可以找出亮點，說快速增長。這種是最一目了然的數(shù)字。有的剛開始，啥數(shù)字都沒有，怎么辦?想辦法說你以前的成功案例，比如你在學(xué)校組織一個活動，或者某件你在生活中你覺得比較成功的事，故事是最能打動人的。
三、數(shù)字真實，不要作假
你說一開始我就講個大數(shù)字，一般來講，一個投資人從接觸你到完成投資，約是三個月到半年，傳說中的今天見面完了明天就干嘛，是極少數(shù)的，一般會今天見面確定投你，但是整個的投資完成，要重新組建公司，DD(盡職調(diào)查)一大堆事情。在這個過程中，我的建議是，對之前的數(shù)字盡量真實，因為董事會是可以DD出來的;但是對未來的數(shù)字你可以放大，因為這就是自信和理想。如果沒有這個自信和理想，投資人不會投你的，大部分的投資人都夢想投出一個偉大的公司，所以你要讓他感覺到你是個偉大的公司。前面的數(shù)字盡量是真實的展示，不然某個地方作假，一旦被發(fā)現(xiàn)，可能就會對你所有的東西產(chǎn)生懷疑。
創(chuàng)業(yè)者拿到投資后的三個做法
我們有產(chǎn)品，運氣好，也拿到了錢，那拿到了錢，應(yīng)該做哪些事?我覺得這三件事是比較重要的。
一、規(guī)范化
一個創(chuàng)業(yè)公司一開始就要規(guī)范化，股權(quán)、財務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)都要盡量完善，為了快速發(fā)展而節(jié)省，以后改正成本更高。
大部分的初創(chuàng)企業(yè)，特別是在中國，基本上是不規(guī)范的�；蛘呤菍ω攧�(wù)信息的不了解，或者是中國的工商牌照、稅法太繁瑣。但是你拿了錢，就必須把它規(guī)范，為了你下面的發(fā)展，為了你下一輪的融資。規(guī)范化后，剛開始你可能要花三個月到半年才能拿到錢，下一輪融資可能就更短的時間。你既然做了，就要做偉大的企業(yè)，那你就必須要規(guī)范化。前面沒錢沒辦法規(guī)范化，投資人也能接受，但是過后你還不規(guī)范，那就是你自身的問題了。
二、市場營銷
我一直認為大部分人想拿錢，其實是你前面的產(chǎn)品已經(jīng)做出一定的模型，也有一定的增長，只是想要拿錢更加快這個速度，讓速度變得更有效率，才要拿錢。加大市場營銷投入，快速建立品牌，這樣也能吸引更多人才。
三、團隊建設(shè)
從一開始的創(chuàng)業(yè)，可能就是兩三個人，后來七八個人、二三十個人，沒有一個人是全能的，你必須了解你自己，哪些方面是你的長處，你適合產(chǎn)品，但技術(shù)不行，就必須找到技術(shù)合伙人;財務(wù)不行，也必須找到一個強的財務(wù)。在中國這十幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展里，以前個人英雄主義還是有效的，五年以前，一個人就能做出那么多的用戶，現(xiàn)在幾乎是不太可能的�，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)社會，尤其是快速迭代的時候，。你們現(xiàn)在做什么東西能讓人家?guī)啄瓴恢滥兀茈y。所以現(xiàn)在是需要一個team，一個合作的team，快速地把事情做起來，不然就沒有機會做大。
在團隊的建設(shè)方面，我覺得應(yīng)該分三個階段。第一個階段是20個人，公司20個人你幾乎能叫出所有人的名字，這時候其實是效率最高的。第二階段是20到50個人，也就幾乎能拿到天使或A輪，這個階段你不需要太快，50個人左右正好是奠定一個公司文化的時候，包括規(guī)范化發(fā)展的一個最佳時段。20個人幾乎不用什么管理，50個人可能要分各種組別，這時候文化建設(shè)就顯得尤其重要，一個公司的文化基本上是由最初的那二三十個人組成的。這時，第一，引入進來的人要認同你的文化，第二，你也必須要做出一些篩選，那些不適合你的文化的人，你要堅決讓他離開。第三個階段是200人， 200人以前我建議盡量不要雇職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該是在200人以后引入更多的職業(yè)經(jīng)理人，才是有意義的。因為太早引入職業(yè)經(jīng)理人，手上沒有糧草、沒有兵，他無處發(fā)揮，同時他會太早把大公司的一些毛病引入進來。我說的不是一個都不引進，只是你不能引進太多，直到200人以后，公司商業(yè)模型、產(chǎn)品形態(tài)相對都比較穩(wěn)健時，這時候就需要職業(yè)經(jīng)理人來管理。
個人經(jīng)驗分享
第一，創(chuàng)業(yè)要思考3年后整體市場和行業(yè)的格局。創(chuàng)業(yè)，特別是公司在做PPT的時候，都會計劃今年我們要收入多少，引進多少員工，發(fā)展多少用戶。說實話，以前我也這樣做，但我告訴你們，這是錯誤的，為什么?因為市場在變，今年20個人，你就預(yù)計明年50個人，后年200個人，還有你的收入，這種方式往往都是不對的。當(dāng)時我們在做ZCOM，SIG投了我們，最后項目失敗了，這是我唯一一次拿到融資把人家錢燒沒了的。
其實放眼三年我們?nèi)タ茨阕龅模热鐣䦂�，你去看待你這個會議，你去看待三年后，這個會場的規(guī)模有多大，你自己定位，從A點到B點，你覺著B點你應(yīng)該拿到這個市場的百分之多少?然后倒推你需要多少員工，你需要多少錢，你需要怎么定戰(zhàn)術(shù)，這樣的效果就會好。不要從A點去規(guī)劃B點，因為往往都會失誤的，應(yīng)該定好，三年去看好這個事情，那么反推出你的架構(gòu)，包括你的目標、策略，這樣效果會好。
比如，美圖秀秀，我們在2008年開始時候，當(dāng)時中國有4個億PC用戶，我們當(dāng)時定的目標是拿下3個億的目標，到2010年我們拿了2.8億用戶，但2010年的話，PC已經(jīng)沒用了，進入智能手機了。同樣，進入智能手機我們得去預(yù)估，比如2015年中國智能手機是不是能達到5億、6億，占70%、80%的份額，最終我們做到了。所以如果說2010年那時候我們可能只有3000萬的美圖秀秀智能手機用戶，我們規(guī)劃明年6000萬，翻一倍，不是挺好嗎?后年過一個億，那你這樣跟不上節(jié)奏了。
第二點跟前面有點重復(fù)，絕對不能忽視草根及草根聯(lián)盟的力量。在中國創(chuàng)業(yè)，草根還是非常強大的，中國的三四線城市還是非常強大的，沒像五六十年前差距那么大，但整個三四線城市跟農(nóng)村還是很大的力量，你如果能有效地去利用、結(jié)合，形成聯(lián)合，一定是更有價值的。
第三，從來就沒有牛逼的技術(shù)，牛逼的技術(shù)是不斷積累出來的。哪怕百度當(dāng)時的搜索，QQ最早的OICQ，真的都很簡單，美圖也很簡單，最早就是兩三個員工Copy了一個PHOTOSHOP，用一個開放引擎做了幾個模塊，所以真正牛逼的技術(shù)是在做的過程中慢慢積累經(jīng)驗。所謂的技術(shù)門檻就兩種：一種是用戶門檻，第二是技術(shù)門檻，而技術(shù)門檻是你長時間積累的技術(shù)經(jīng)驗。
技術(shù)里面最頭疼的是什么呢?一般都是他想做一個新的東西。其實最好的是什么?就是市場上做的最好的開源的，拿過來，在基礎(chǔ)上加以修改，最終創(chuàng)新。最差的技術(shù)人員其實是公司里最牛的技術(shù)人員，我認為是最差的，因為他們都想自己做，自己做的話，后果是一樣出無數(shù)漏洞，他的理由一定是這個漏洞太多了，這個不好、那個不好，其實他自己做完了一樣有很多漏洞，又把時間浪費了，這是引以為戒的。
第四，每個殺手級的應(yīng)用就是一個流量入口。網(wǎng)站、APP都是，所謂的平臺不是一夜之間做成的，你去做一個應(yīng)用，當(dāng)這個應(yīng)用做得足夠大的時候，它就慢慢地能輸出流量，同樣就有無數(shù)人依靠它去生存，它自然而然就成了一個平臺，只是說你這個應(yīng)用會取決于服務(wù)有多大，你只要在每個應(yīng)用做到極致，你都能成為一個平臺。
第五，我們應(yīng)該一邊工作一邊把項目做起來，完善工作，然后去找投資，這不單單說是面向那些從來沒有拿投資的人，同樣適用拿到A輪、B輪的。因為拿到B就想要C，如果你是建立在需要不斷拿到融資做大的基礎(chǔ)上，那你會被動，并且很難成功。但不能成了一定得有錢才能干這件事，如果有這樣的想法，你同樣難以把事情做好。
第六，創(chuàng)始人和高管不要拿高工資，我自己創(chuàng)業(yè)的，我投的，我看的沒有例外，如果創(chuàng)始人和高管開始都拿太高的工資，真的是很難做大，那以什么來做這個分割線呢，我覺著是以公司開始有大的收入或者是現(xiàn)金流開始平的時候，可以來補償這些高管和創(chuàng)始人。因為你要有這個決心，同生存共患難，那么你就會帶動你的高管，他們也一樣，因為這個工資，每個人最終會知道、會談?wù)摰�，他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人和高管都不拿高工資干起來，他們也有干勁。當(dāng)然每個人、每個公司不太一樣，但是作為高管盡量不要超出太多，不然在剛開始的發(fā)展就會出現(xiàn)阻力，甚至包括創(chuàng)始人自己，你給自己開五萬、六萬，沒關(guān)系，這個公司失敗了，這樣就糟糕了。
第七，創(chuàng)業(yè)的過程忽悠投資也是一種能力的體現(xiàn)，再去強調(diào)一點，在中國今天這個資本市場，不像是十年前，那時候我們找個投資人是不那么容易的。今天滿大街都是投資人，誰能夠高效地拿到投資，借助資本的力量，快速做大做強，一定會比別人快。以前可以慢慢做，包括兼并、收購這些也會發(fā)生更多的體現(xiàn)，所以誰更能去，所謂的忽悠，也就是跟投資人溝通，那么你就會取得更大的進步。
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