目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)業(yè)公司往往更成功

　　如果你手頭上正在做著一門(mén)生意，或是有一家自己的創(chuàng)業(yè)公司，你有沒(méi)有想過(guò)成功的公司和失敗的公司的差別究竟在哪兒?有沒(méi)有所謂的“成功密碼”可言?

　　在如今的經(jīng)濟(jì)情況下成功創(chuàng)建一家公司，而且存活下來(lái)其實(shí)是很難的。我發(fā)現(xiàn)，做到了這一點(diǎn)的公司們都有一個(gè)共同點(diǎn)：對(duì)目標(biāo)的追求不亞于對(duì)利潤(rùn)的追求。目標(biāo)能夠給人帶來(lái)單純追求利潤(rùn)帶不來(lái)的驅(qū)動(dòng)力。一家公司想要發(fā)展壯大，無(wú)論它做什么事兒，都必須要有“目標(biāo)感”。

　　沒(méi)有目標(biāo)的組織“管理”人員和資源，有目標(biāo)的組織會(huì)真正地“調(diào)動(dòng)”他們。目標(biāo)是建立一個(gè)強(qiáng)有力的、可持續(xù)的、可擴(kuò)展的企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，它永遠(yuǎn)是一個(gè)雖然肉眼不可見(jiàn)但永遠(yuǎn)在驅(qū)動(dòng)一家公司的核心元素。它可以是一個(gè)戰(zhàn)略上的起點(diǎn)，一個(gè)產(chǎn)品上的差異化，或者吸引到用戶和客戶的那個(gè)點(diǎn)。

　　下面是一些公司已經(jīng)利用“目的驅(qū)動(dòng)”來(lái)取得巨大成就的例子，我覺(jué)得別人都可以從它們和這些特點(diǎn)身上學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)。

　　無(wú)論如何，目標(biāo)要真實(shí)，而不只是口號(hào)

　　如果去問(wèn)一群大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)后的計(jì)劃，估計(jì)沒(méi)人會(huì)說(shuō)，“我想去一家家庭用品公司”。但有意思的是，美國(guó)一家家居用品公司Seventh Generation卻變成了“千禧一代”年輕人里的“最佳雇主”。他們的產(chǎn)品是一些平平無(wú)奇的家居用品，像是洗潔精、織物柔軟劑、衛(wèi)生紙之類(lèi)的，但這家公司的產(chǎn)品都切實(shí)地有著同一個(gè)目標(biāo)(就像這家公司的理念一樣)：激發(fā)一場(chǎng)能夠養(yǎng)育未來(lái)七代人的消費(fèi)者革命。

　　目標(biāo)能夠給人帶來(lái)單純追求利潤(rùn)帶不來(lái)的驅(qū)動(dòng)力。

　　一家公司的目標(biāo)不能僅僅是一組漂亮的數(shù)字。俗話說(shuō)，做不如說(shuō)(actions speak louder than words)。Seventh Generation實(shí)踐了它的目標(biāo)，其員工和顧客也感覺(jué)到了。比如這樣的一個(gè)細(xì)節(jié)：Seventh Generation鼓勵(lì)消費(fèi)者買(mǎi)掛干而不是干燥機(jī)烘干的衣物。這看起來(lái)沒(méi)什么，但它們有一種產(chǎn)品是Dry Sheet(與濕的衣服一起放在衣物干燥機(jī)內(nèi)運(yùn)行，目的是減少靜電，增加衣服的柔軟度，和添加香味)，顯然，這樣的鼓勵(lì)會(huì)給這個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)量帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。從經(jīng)濟(jì)的角度解釋很難，如果從目標(biāo)的角度去解釋就容易理解了：“激發(fā)一場(chǎng)能夠養(yǎng)育未來(lái)七代人的消費(fèi)者革命”。

　　這種可能以公司的底線為代價(jià)的“目標(biāo)的真實(shí)性”，會(huì)真正地激發(fā)消費(fèi)者的忠誠(chéng)，而假大空的口號(hào)做不到這一點(diǎn)。

　　作為一家公司，我認(rèn)為最重要的是想想為什自己么要做這門(mén)生意?背后的驅(qū)動(dòng)力是什么呢?如果你的企業(yè)成功了，你理想中的世界會(huì)是什么樣子?當(dāng)一家公司有了一個(gè)“真實(shí)的目標(biāo)”，用戶或消費(fèi)者就能感受到自己與這家公司和其產(chǎn)品的連接。于是，他們會(huì)選擇有著真誠(chéng)的目標(biāo)的公司的產(chǎn)品，即使比起市面上的產(chǎn)品它們不是最便宜的。

　　招那些認(rèn)可并愿意實(shí)踐公司目標(biāo)的員工

　　你不能強(qiáng)迫員工跟你有共同的目標(biāo)。所以，最好是雇傭那些與公司志同道合，并且認(rèn)可并擁有與公司相同目標(biāo)的員工。這樣，公司的所有員工就會(huì)有一個(gè)共同的出發(fā)點(diǎn)。

　　Acumen是一家非營(yíng)利性投資基金，他們就設(shè)計(jì)了一個(gè)招聘的小花招，用來(lái)識(shí)別那些有可能跟公司有著相同目標(biāo)的員工。在招聘的時(shí)候，Acumen并不是簡(jiǎn)單地要求候選人提交簡(jiǎn)歷和求職信，他們還同時(shí)讓候選人回答一系列的關(guān)于自己申請(qǐng)職位的小問(wèn)題。例如，比起其它的PE和VC機(jī)構(gòu)，你為什么對(duì)我們有興趣么?候選人的回答能顯示出TA是否適合這家公司，或是更適合其它地方。

　　我的建議是，創(chuàng)始人們應(yīng)該花一些時(shí)間想想自己的公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，以及它們的范圍，盡可能建立一個(gè)在招一個(gè)人之前就能收集到這些資料的機(jī)制，供你收集數(shù)據(jù)作出招聘決定。畢竟招聘難，炒人更難。

　　經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值可以在同一個(gè)目標(biāo)下雙贏

　　經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值不應(yīng)該是只能兩者取其一的。當(dāng)下，一些公司的掌舵者們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到“融合價(jià)值”的重要性：創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，同時(shí)滿足社會(huì)的需求和難題。正如管理學(xué)大師、哈佛大學(xué)商學(xué)院的Michael Porter和哈佛大學(xué)的Mark Kramer在一篇2011年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》里的文章寫(xiě)的那樣，“這種共享價(jià)值不是社會(huì)責(zé)任、慈善事業(yè)，或者可持續(xù)性，而是通往經(jīng)濟(jì)成功的一種新的方式。”

　　目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的公司有很多種方式把共享價(jià)值納入到自己的業(yè)務(wù)核心里。一個(gè)例子是紐約的創(chuàng)業(yè)公司Etsy，這是一家手工藝品的電商網(wǎng)站。Etsy的方法是，與羅克蘭，伊利諾伊州以及紐約市政府合作，免費(fèi)為未充分就業(yè)和無(wú)業(yè)的居民開(kāi)設(shè)了創(chuàng)業(yè)課程。這些課程里當(dāng)然也包括“如何在Etsy的平臺(tái)上設(shè)立一個(gè)專賣(mài)店”，但完全不影響它在滿足經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值。這是共享價(jià)值的最好證明：Etsy的讓更多的藝術(shù)家和工匠賣(mài)家到自己的平臺(tái)上，同時(shí)也使未充分就業(yè)和失業(yè)的人群有能力產(chǎn)生額外收入，甚至提供了一份全職工作。

　　這樣跳出條條框框的想法，任何公司都可以在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)在社會(huì)責(zé)任上取得可見(jiàn)變化。

　　一個(gè)清晰、能描述出來(lái)的目標(biāo)對(duì)公司大有裨益

　　對(duì)目標(biāo)的清晰敘述能夠消除歧義。這一點(diǎn)無(wú)論在開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品的時(shí)候，還是在新員工入職的時(shí)候都有好處。

　　比如，雖然很多人都寫(xiě)過(guò)Google的“補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)”的文化(因?yàn)楦吒＠�可以吸引到更多�?yōu)秀的人才)，但我認(rèn)為，Google成功的更關(guān)鍵的因素是其明確的使命：“整合全球的信息，使人人皆可訪問(wèn)并從中受益”。所有Google的產(chǎn)品，都是為了更進(jìn)一步地達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

　　這種清晰的敘述能夠有效地推動(dòng)那些新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的開(kāi)發(fā)。在Google這家公司里，它代表著一種挑戰(zhàn)，讓有才華的Google員工努力去尋找解決方案。而信息就是力量，使信息皆可訪問(wèn)是實(shí)現(xiàn)世界更加平等的一種方式。從這個(gè)角度看，Google的這一目標(biāo)可以用來(lái)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，也可以作為一個(gè)招聘的工具和方法，同時(shí)，還能為這個(gè)世界做出一些改變。

　　“目標(biāo)”不是一個(gè)新詞。John Kotter和James Heskett合著的《企業(yè)文化與績(jī)效》一書(shū)中統(tǒng)計(jì)，在過(guò)去長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間里，有目標(biāo)的、價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的公司比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們股價(jià)更高。如果沒(méi)有目標(biāo)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層就無(wú)法有效地激勵(lì)員工，并把公司帶到通往成功的正確道路上，而且用戶和客戶也難以與公司建立連接。而有了目標(biāo)，公司可以創(chuàng)造比它的總和加起來(lái)還要大的積極價(jià)值。

　　所以，在今天由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的、快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成功的企業(yè)不是平地而起，而是“有志者事竟成”。

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