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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作溝通的原則
每一位管理者,都是從管理菜鳥(niǎo)起步的。管理的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn),都來(lái)自于痛苦的經(jīng)歷。因此,我們對(duì)于管理一定不能諱病忌醫(yī),我們要學(xué)會(huì)解剖自己,將自己獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行歸納。
1、溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書(shū)中就指出過(guò),工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候,我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時(shí)候,這個(gè)原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個(gè)案例里,公司的高管的目標(biāo)是,通過(guò)項(xiàng)目早期要快速積累用戶(hù);而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是,我需要通過(guò)項(xiàng)目快速盈利。
一個(gè)公司一定存在不同利益的人,不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人,不同方法的人,不同性格的人,不同喜好的人,甚至個(gè)人關(guān)系相互獨(dú)立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體,去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對(duì)于工作的結(jié)果達(dá)成一致,對(duì)共同的利益達(dá)成一致,至于各個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì),方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過(guò)一個(gè)道理,因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的,因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)技能擁有一種崇拜,而這種崇拜帶到管理里面來(lái)是毫無(wú)意義的。在管理溝通中,往往矛盾是由于大家對(duì)于方法的認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對(duì)錯(cuò)對(duì)于工作的完成其實(shí)毫無(wú)意義,工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。
2、溝通的方式有三個(gè)——用態(tài)度溝通,用方法溝通,用工具溝通
溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可,離開(kāi)這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度,所有溝通都是無(wú)濟(jì)于事的,因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的第二個(gè)層面,是彼得·德魯克指出的一個(gè)溝通原理,就是所有溝通憑借的是語(yǔ)言,但是溝通的根本,需要傳遞一種體驗(yàn),而體驗(yàn)是語(yǔ)言難以表達(dá)的,因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的,設(shè)身處地?fù)Q位思考,用對(duì)方可以理解的場(chǎng)景,去傳遞信息,例如打比方,講故事等等。
在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司,會(huì)有各式各樣的表單,為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng),那么這些表單流程,就是我們所說(shuō)的管理工具,這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化,最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級(jí)職位的時(shí)候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級(jí)職位晉升為管理崗位以后,你將會(huì)理解到我們的表單,我們的系統(tǒng),我們的會(huì)議,都是我們可以憑借的管理工具,所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3、上下級(jí)溝通原則最小化、可執(zhí)行
作為管理者,你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?
作為銷(xiāo)售主管,你是否遇到屬下拖延不敢出門(mén)的情形?
必須指出,這些問(wèn)題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問(wèn)題,很可能是你的指令發(fā)生了問(wèn)題。我們可以暫時(shí)拋開(kāi)這些下屬的能力問(wèn)題,拋開(kāi)管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問(wèn)題,我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來(lái)探討上下級(jí)之間的溝通。
上級(jí)對(duì)下級(jí)傳遞命令是需要技巧的,本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對(duì)于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個(gè)前提,第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對(duì)于工作任務(wù)的分解能力,第二個(gè)前提來(lái)自于傳遞命令者對(duì)于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí)行”,其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力,能做到什么樣的工作?”,要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中,有部分細(xì)節(jié)他無(wú)法達(dá)到,你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解,一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候,你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
我們用網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)管理來(lái)描述:當(dāng)你新招聘一名編輯,他上崗的第一天,你將教會(huì)他如何發(fā)布一條資訊,必須細(xì)化到資訊的題目是什么,圖片應(yīng)該如何處理,標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后,他的能力已經(jīng)足以策劃一些專(zhuān)業(yè)內(nèi)容,這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他,你最近工作的目標(biāo)是什么就可以。
就像一個(gè)大型的公司,董事會(huì)只需要告訴他的總經(jīng)理,“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么,收入水準(zhǔn)是什么”。
當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時(shí)候,你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行,同時(shí)也不會(huì)被屬下笑話(huà)成婆婆媽媽。
4、會(huì)議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開(kāi)
我見(jiàn)過(guò)無(wú)數(shù)位任職超過(guò)三年以上的中層管理者在主持會(huì)議的時(shí)候,讓屬下把已經(jīng)寫(xiě)在文本上的工作匯報(bào)再念一遍。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì),儀式感大于解決問(wèn)題。
不得不指出,會(huì)議就是用來(lái)協(xié)調(diào)工作解決問(wèn)題的!
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域,銷(xiāo)售工作會(huì)議就是要切實(shí)解決客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題,編輯工作會(huì)議就是要解決如何做內(nèi)容的問(wèn)題,離開(kāi)了這些會(huì)議的應(yīng)有目標(biāo),會(huì)議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的巨大黑洞。
因此,學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì),就是首先要問(wèn)自己“我要通過(guò)會(huì)議解決什么問(wèn)題?達(dá)到什么結(jié)果?”問(wèn)自己如何通過(guò)會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問(wèn)題,解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問(wèn)題,解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問(wèn)題,最終,將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一,細(xì)節(jié)到位,責(zé)任到人。
5、不同崗位間的溝通原則——找準(zhǔn)接口
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)?吹竭@樣的溝通方式,一位程序員會(huì)問(wèn)提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理,我的數(shù)據(jù)庫(kù)將采用A方案或者B方案,你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇?
我們還會(huì)看到一位銷(xiāo)售員見(jiàn)到客戶(hù)的時(shí)候,反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品,循循善誘地向客戶(hù)傾注這些新的知識(shí),新的理念。
處理這些問(wèn)題其實(shí)并不困難,我們只需要學(xué)會(huì)換位思考用對(duì)方能聽(tīng)得懂的語(yǔ)言去描述,用對(duì)方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo),對(duì)方很容易理解我們所表達(dá)的意思。
例如我前面所說(shuō)的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員,我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么。我所舉的另一個(gè)例子中,我們的銷(xiāo)售員只需要告訴客戶(hù),我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來(lái)什么好處就可以了。
6、部門(mén)間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦,不同的團(tuán)隊(duì)擁有自己不同的團(tuán)隊(duì)利益。遺憾的是,在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候,我們經(jīng)常會(huì)為了自己的利益去忽略配合部門(mén)的感受,甚至將其他部門(mén)的不配合舉動(dòng)歸納到人品問(wèn)題。
一般而言,高層管理者更容易深受其害,當(dāng)一個(gè)部門(mén)很激烈地抨擊另一個(gè)部門(mén)的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候,他一旦立即沖動(dòng)地采取措施,就將會(huì)毀滅這兩個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系。
因此,部門(mén)之間的溝通,仍然是目標(biāo)溝通,溝通的方式,就是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)大家的付出與收益是什么?說(shuō)白了就是利益的均衡!
正確的做法就是當(dāng)面說(shuō),開(kāi)會(huì)說(shuō),不要背后說(shuō)。高管的方式應(yīng)當(dāng)是,對(duì)于沖突保持沉默,在公開(kāi)的情況下,對(duì)雙方進(jìn)行裁決。
7、合伙人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助
你的合伙人會(huì)不會(huì)對(duì)你充滿(mǎn)熱情的一項(xiàng)提議不聞不問(wèn),或者保持沉默?
這種隔閡來(lái)自于什么?——知識(shí)層面,體驗(yàn)層面,責(zé)任層面,分工層面。
可是,一旦當(dāng)你的合伙人擁有類(lèi)似的知識(shí)背景,在每一項(xiàng)決策面前都高度保持一致的時(shí)候,你必須承擔(dān)公司的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn),也就是有馬達(dá)無(wú)剎車(chē),在這種情況下公司會(huì)非常危險(xiǎn)!
另一種情況更令合伙人痛苦,就是明明看著合伙人往火坑里跳,你卻無(wú)能為力。
因此我們必須知道合伙人,必須是性格互補(bǔ),知識(shí)互補(bǔ),能力互補(bǔ)。
同時(shí),合伙人必須學(xué)會(huì)相互對(duì)于對(duì)方的工作予以關(guān)注與體驗(yàn),當(dāng)你不具備對(duì)對(duì)方工作的體驗(yàn)的時(shí)候你無(wú)法理解對(duì)方提議的重要性,出現(xiàn)雞對(duì)鴨講的局面。
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