戰(zhàn)略是什么? 戰(zhàn)略是站在未來看現(xiàn)在
戰(zhàn)略的真諦是什么?讓我們通過世界著名富豪哈默的一個案例來進行研究。阿曼德?哈默出生于美國紐約的布朗克斯,其祖父是移居美國的俄國猶太人。他的一生在世界各國往來,有很多精彩的企業(yè)管理案例。1931年,哈默從蘇聯(lián)回到美國,當(dāng)時美國正在進行總統(tǒng)選舉。哈默經(jīng)過分析,認定羅斯福會獲勝。哈默知道,羅斯福嗜酒如命,他如果當(dāng)了總統(tǒng),美國1920年所公布的“禁酒令”就會被廢止。(“禁酒令”規(guī)定:自己在家里喝酒不算犯法,但與朋友共飲或舉行酒宴則屬違法)。哈默考慮,一旦“禁酒令”被廢止,各種酒類的生產(chǎn)量將會大幅提升,其中威士忌會最受歡迎,而威士忌是需要專用白橡木桶來進行貯存、運輸?shù)。哈默知道,俄國的白橡木產(chǎn)量很大,于是他打通進貨渠道,很快在新澤西州建立了一個現(xiàn)代化的酒桶加工產(chǎn),取名為“哈默酒桶廠”。哈默在操作這一系列事情的時候,大選尚未進行。當(dāng)他的酒桶廠建好的時候,正好是大選結(jié)果揭曉、羅斯福獲勝的時候。當(dāng)他的酒桶廠批量生產(chǎn)的時候,正好是羅斯福廢止“禁酒令”的時候。這時候,生產(chǎn)威士忌的廠家很多,各酒廠的產(chǎn)量也隨之直線上升,但成問題的是需要很多酒桶。哈默早已把酒桶準備好了,生產(chǎn)威士忌的酒廠很多,但大規(guī)模生產(chǎn)酒桶的只有“哈默酒桶廠”。于是,“哈默酒桶廠”的盈利,大大超過了各個酒廠。
在這個案例中,哈默之所以判斷“禁酒令”一定會被廢止,是經(jīng)過了對宏觀形勢、市場需求、決策者的愛好與心智模式等多方分析的。當(dāng)時的經(jīng)濟正值全球性大蕭條,美國需要通過擴大內(nèi)需來拉動經(jīng)濟。羅斯福在候選人中最有獲勝的機會,羅斯福是一個好酒的人,他知道一旦解除了“禁酒令”,社交場合的飲酒,會大大提升酒的市場銷售。同時,羅斯福是一個很張揚的人,他不會顧慮因自己的個人喜好廢止一部法律而招致的非議。哈默經(jīng)過深思熟慮,認為當(dāng)這些假設(shè)同時成立時,“禁酒令”一定會被廢止,因此他果斷地認定了這是個投資機會。當(dāng)面臨這樣投資機會,哈默有多種選擇,可以考慮生產(chǎn)酒、生產(chǎn)酒具、開酒吧,或者運輸酒、做生產(chǎn)酒的設(shè)備,甚至生產(chǎn)解酒藥、做代駕、辦酒文化企業(yè)等等。但是,在綜合考慮自身資源、投資回報、市場、競爭、風(fēng)險等諸多因素的情況下,哈默選擇了做酒桶。其實,相比其他方案而言,做酒桶的風(fēng)險是最大的。設(shè)備、原料、技術(shù)都是專用的,不容易轉(zhuǎn)產(chǎn),一旦投資失敗,風(fēng)險很難控制。那么,哈默為什么選擇了一個風(fēng)險最大的方案呢?因為在這個特定的項目中,風(fēng)險與回報是成正比的。風(fēng)險大,回報也大。如果在我們自己的企業(yè)中,是否要選擇一個風(fēng)險大,回報也大的'方案呢?這和企業(yè)自身的情況有關(guān),尤其是決策者的心智模式。
從哈默的決策我們看到,戰(zhàn)略就是在不斷分析的過程中所作出的選擇。企業(yè)站在未來看現(xiàn)在,對未來的追求決定了今天的選擇。
浙江惠康實業(yè)有限公司成立于20世紀80年代,是一家注塑產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè),主要為電視機企業(yè)提供塑料制品的配套生產(chǎn)。上世紀九十年代,電視機主要以顯像管技術(shù)為主,各電視機廠家所用的塑料件也大同小異。國內(nèi)有很多類似惠康公司這樣的注塑企業(yè),產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴重,行業(yè)競爭非常激烈,惠康公司的市場份額很低,1998年公司的銷售額僅為2000萬元。1999年,惠康公司總經(jīng)理一次在國外考察時發(fā)現(xiàn)了電視機行業(yè)的新技術(shù)---等離子技術(shù),于是他對電視機行業(yè)的發(fā)展進行了深入地分析和研究,得出一個結(jié)論----等離子電視機和液晶電視機將在不久的將來,全面替代顯像管電視機,成為行業(yè)主流。他進而想到,等離子電視機、液晶電視機與顯像管電視機的外觀相差很大,所需塑料制品也一定會有很大差異。于是惠康公司當(dāng)年做出一個決策:投入大量資源進行等離子電視機和液晶電視機塑料制品的研發(fā)、設(shè)計。很快,他們針對相比顯像管電視機而言,等離子電視機和液晶電視機體積小、厚度薄的特點,作出了塑料制品新的設(shè)計,并做出了手板模型。他們帶著新的設(shè)計圖紙和手板模型到各家電視機企業(yè)去介紹產(chǎn)品的時候,各電視機企業(yè)都是以生產(chǎn)顯像管電視機為主,對于等離子電視機和液晶電視機的研發(fā)、生產(chǎn),并未列入計劃。到了21世紀初,等離子電視機和液晶電視機逐漸成為主流,各電視機廠家紛紛開始投入研發(fā)、生產(chǎn)。當(dāng)他們選擇塑料制品的時候,惠康公司的新設(shè)計和手板模型先入為主、獨占鰲頭,其他注塑企業(yè)根本來不及設(shè)計。于是,惠康公司訂單大量增加,占領(lǐng)了很多市場份額。到了2007年,惠康公司的年銷售額已經(jīng)超過十億,并成功收購了很多原來的競爭對手。
我們看到,惠康公司的案例和哈默的案例如出一轍,都是決策者通過基于對未來發(fā)展變化的研究,站在未來的角度對當(dāng)前的企業(yè)進行了設(shè)計,從而使企業(yè)取得了巨大的成功。不少人誤以為戰(zhàn)略是站在現(xiàn)在看未來,總希望對未知的未來做好設(shè)計,從而無往不利,可往往事與愿違---這就是很多總經(jīng)理總認為戰(zhàn)略用處不大的核心原因。戰(zhàn)略不是站在現(xiàn)在看未來,而是站在未來看現(xiàn)在!
20世紀80年代中期,計算機存儲芯片是英特爾公司的主業(yè),占是英特爾公司銷售額的70%以上。當(dāng)時日本的廠家想要獨占存儲芯片市場,因此通過價格戰(zhàn)和英特爾競爭,報價總是比英特爾低10%,每一次英特爾把價格降到和它一致時,日本的廠家又降低了10%。針對日本廠家的挑釁性價格戰(zhàn),英特爾可以選擇的方案有:通過技術(shù)領(lǐng)先、設(shè)計更加高級的存儲芯片;退到日本廠家并不感興趣的細分市場上去。最終,英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)而專注致力于為個人電腦開發(fā)、生產(chǎn)微處理器,F(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應(yīng)商,英特爾在個人電腦微處理器領(lǐng)域的市場份額,已超過全球的75%。
試想,當(dāng)初英特爾如果不專注微處理器,還是堅持做計算機存儲芯片,它能不能生存呢?其實生存是沒有問題的,他可以技術(shù)領(lǐng)先,或者在細分市場生存。哪怕就和針對日本生產(chǎn)商打價格戰(zhàn),就算打不贏,也不見得就無法生存吧。但是,英特爾公司沒有這樣做,而是毅然放棄了原有的設(shè)備、產(chǎn)品和業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)而致力于它認為IT行業(yè)未來更大發(fā)展方向,同時也是它有技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域----微處理器,英特爾成功了!
通過這個案例,我們看到,就戰(zhàn)略而言,發(fā)展比生存更重要,英特爾采取其他的選擇也可能生存。戰(zhàn)略是解決發(fā)展問題的,不是解決生存問題的。所謂戰(zhàn)略,是站在未來看現(xiàn)在,而不是站在現(xiàn)在看未來。針對不確定的未來,我們今天怎么做,今天我們?nèi)绾芜x擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。
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