創(chuàng)業(yè)元老的問題如何處理

　　一些成立較早的企業(yè)，眼下都面臨著創(chuàng)業(yè)元老的進(jìn)退問題。誠然，創(chuàng)業(yè)元老為公司的發(fā)展立下汗馬功勞，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他們中的個別人，視野、知識、技能可能會落后。個別人把持著重要的崗位和資源，卻不能物盡其用，甚至還會仗著功勞，不肯讓位于新人，生怕新人來搶權(quán)奪位，對經(jīng)理人的引進(jìn)也無法做到位。

　　創(chuàng)業(yè)元老的情形各有不同，安置也需因人而異，不能一概而論。

　　一、對功高心忠但權(quán)欲較重者，給面子、票子研究表明，組織中的成員在工作中對內(nèi)部信息了解和利用得越多，對所掌管的業(yè)務(wù)控制權(quán)越大，對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)付出的時間和精力越多，就會對組織有更多的心理所有權(quán)及收益預(yù)期、有更強(qiáng)的領(lǐng)地意識及行為。所以，對那些功勞大、有忠誠度，但管理理念和方法落后、領(lǐng)地意識和行為傾向重的元老，可“給爵位不減俸”，給其“面子”，但實權(quán)讓渡給有能力的新人，同時讓他們充當(dāng)新人的師傅，為新人在企業(yè)的健康成長保駕護(hù)航。

　　二、對年高難以勝任者，杯酒釋兵權(quán)讓他們進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的“顧問委員會”變相退休，并給足退休金或給股份，使之擁有滿意的收益，從而化解他們對引進(jìn)新人及其改革的抵觸。

　　三、對年富但力不足者給足機(jī)會。給這些創(chuàng)業(yè)元老學(xué)習(xí)提升的機(jī)會，然后再考慮重新安排崗位。

　　四、對有功勞但懷有二心者則通過談判，付出補(bǔ)償，讓其走人。

　　五、對有企業(yè)家能力并有老板心態(tài)者，吸收他們成為子公司或分股東。起初老板掌控大股，讓元老持小股，待業(yè)務(wù)做大，老板逐步退出，讓元老全盤操作，給這樣的元老以獨立空間，并與原企業(yè)形成利益互補(bǔ)。既不傷感情，也不損利益。

　　創(chuàng)業(yè)元老對企業(yè)而言是一筆寶貴財富，但如果沒有良好的機(jī)制管理，僅憑人情判斷，更有可能成為企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)。如何做好創(chuàng)業(yè)元老的管理、提前設(shè)置好創(chuàng)業(yè)元老的進(jìn)退機(jī)制，比引進(jìn)經(jīng)理人和先進(jìn)技術(shù)更為重要。

　　對元老按其類型差異進(jìn)行精細(xì)化管理能更好地建立退出機(jī)制。劃分標(biāo)準(zhǔn)有兩個維度，一是看能力，二是看權(quán)力需求。能力低沒權(quán)欲的就給金錢補(bǔ)償、股權(quán)補(bǔ)償，讓其提早退休;能力高無權(quán)欲的可在提供股權(quán)同時，吸引進(jìn)公司顧問委員會，繼續(xù)發(fā)揮作用;有能力有權(quán)欲并與企業(yè)同心的可賦予他管理子公司的權(quán)力;能力弱有一定的權(quán)力欲求且忠誠的可先培養(yǎng)后再決定安置轉(zhuǎn)換……不管怎樣，元老在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的投入功不可沒，肯定和回饋是必要的，只有找到有效的退出機(jī)制才能讓企業(yè)平穩(wěn)過渡。

　　創(chuàng)業(yè)元老如何體面退出企業(yè)經(jīng)營是具有挑戰(zhàn)性的問題，有針對性制定退出機(jī)制是很有戰(zhàn)略意義的，只有建立了創(chuàng)業(yè)元老的體面退出機(jī)制，企業(yè)引入新鮮血液才能成為可能，才能夠幫助企業(yè)更好的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展具有周期性，每一段跑道需要不同的選手，接力棒不斷傳下去才有美好的明天，這是一個持續(xù)的過程，新老交替、權(quán)力交接是自然規(guī)律，有藝術(shù)有技巧地處理才是穩(wěn)定可持續(xù)之道。