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創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系怎樣處理
在平時的學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家一定知道創(chuàng)業(yè)團隊關(guān)系吧，以下是小編幫大家整理的創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系怎樣處理，希望能夠幫助到大家。
雖然有的時候，搭檔創(chuàng)業(yè)的團隊分崩離析的問題根源可能是利益分配問題，但是更多的時候原因在于團隊內(nèi)部溝通不暢的矛盾。創(chuàng)業(yè)初期，大家的關(guān)注點更多的在如何開發(fā)出產(chǎn)品、如何推向市場、如何獲得用戶、如何產(chǎn)生營收。大家在火急火燎的工作中，很容易忽視了彼此溝通的方式。溝通不當，很可能產(chǎn)生不必要的矛盾。這種矛盾日積月累，要么使部分成員喪失了工作的熱情、失去了拼搏的動力，要么會成為分家大戰(zhàn)的導(dǎo)火索。所以，團隊合作，必須注重溝通方式。
人們并不總是喜歡與其共事之人。因此在與同事發(fā)生爭執(zhí)時(尤其是在小團體中)，我們應(yīng)如何在情況失控之前，巧妙地解決它?
進行測試
你在想和團隊成員進行有效交流時遇到過障礙嗎?那么參加梅爾斯布里格斯測試吧。這個著名的性格測試使每個人更加了解自己和其他人的行為。它幫助團隊成員創(chuàng)造一個更有效的交流方法，并減少爭執(zhí)，提高生產(chǎn)率。
勾勒討論框架
在創(chuàng)業(yè)之前，我接受過調(diào)解員的訓(xùn)練，而這些訓(xùn)練技巧對企業(yè)家的重要程度遠遠超出我的想象。我所使用的最有效的沖突解決原則之一是：“人們并不是反對你，他們只是在維護自己的權(quán)利。”成功進行一個困難談話，關(guān)鍵就是站在其他人的立場上，考慮他們將會對你的想法做出什么反應(yīng)。
勇于參與，不使其他人難堪
你不應(yīng)使任何人陷入難堪。因此在問題發(fā)生時，你應(yīng)該把有問題的同事單獨拉到一邊解決該問題。首先要和他們交談使其發(fā)現(xiàn)問題的來源，而不是自己做出假設(shè)或橫加指責。然而，如果交談之后問題仍然存在，你應(yīng)該采取下一步使他們做出改變或解雇他們。
保持中立
如果你和同事發(fā)生爭執(zhí)，那么在你解決它時，最好先把整個氛圍變得輕松和中立。你可以和同事一起出去吃午飯，然后再討論該爭執(zhí)。你們可以一笑泯恩仇，通過改變氛圍和開誠布公的交談以及對彼此的尊重，爭執(zhí)會得到解決，并且該結(jié)果會比私人的辦公室議論好得多。
找個人來調(diào)解
在一個小團隊中，在內(nèi)部矛盾愈演愈烈之前解決它十分重要。通過交談解決問題并不容易，但卻是唯一的解決之道。為了緩和緊張的交談氣氛，我們可以引入客觀中立的第三方，負責調(diào)解并提醒各方保持樂觀，關(guān)注于合作的積極方面。
不要說“你……”，而是說“我感覺……”
在我們對團隊成員失望時，很容易以“你……”開始談話，比如“你太令人失望了，你很刻薄，你令人感到厭惡�！比欢�，我們應(yīng)該通過談?wù)撃愕母惺軄斫鉀Q問題。比如“我對……感到失望”或“當……時我感到很受傷”。如此一來，你的同事將不會抱有敵意，你也可以以雙方都感到舒適的方式解決問題。
制訂一份明確具體的列表
在你表達自己的不滿時，一定要明確具體并一次表述完畢。過多關(guān)于“感受”的討論會要掩蓋真正的問題，并妨礙其他人理解該問題。要集中解決問題，而不是攻擊某個人。
把流言蜚語扼殺在萌芽之中
流言蜚語和背后中傷會擴散很快，并且只要這些行為付諸實施，我們很難阻止其擴散。如果你聽到有雇員惡意評價他人，你可以和他們交談并告訴他們你想要創(chuàng)造的工作環(huán)境。同時作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須保證自己不參與到這種活動中，使得談話是有成效的而不只是擺設(shè)。
做一個大度的人
許多沖突源于人們過于以自我為中心。因此當你發(fā)現(xiàn)自己處于這一境況中時，你應(yīng)該向?qū)Ψ街乱哉嬲\的稱贊或給予積極的反饋，然后你就可以靜坐看著該境況自我消散。
交涉與談判
交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。
第三者仲裁
當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進沖突雙方的交流。
吸收合并
當沖突雙方規(guī)模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。
強制
即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。
回避
當團隊之間的沖突對組織目標的實現(xiàn)影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作�，F(xiàn)實生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。
激發(fā)沖突
具體方法有：在設(shè)計績效考評和激勵制度時，強調(diào)團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團隊之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點不一致的“批評家”。
預(yù)防沖突
具體方法有：加強組織內(nèi)的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強調(diào)整體觀念；進行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責任和權(quán)利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設(shè)立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。
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