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招到“對(duì)的人”能為創(chuàng)業(yè)公司帶來多大好處
招人之前：知道自己要什么人
在之前關(guān)于技術(shù)合伙人的文章中，有一個(gè)核心觀點(diǎn)，即技術(shù)合伙人不但技術(shù)上要足夠強(qiáng)，還應(yīng)該能組團(tuán)隊(duì)、帶團(tuán)隊(duì)。其實(shí)創(chuàng)始核心團(tuán)隊(duì)作為公司的領(lǐng)導(dǎo)層都應(yīng)該具有這種能力——要明白自己需要招什么樣的人。而這可以從以下幾個(gè)維度來理解。
要找技能上合適的人。創(chuàng)始核心團(tuán)隊(duì)必須擁有對(duì)公司的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等各方面有深厚積累的成員，這些成員要根據(jù)自身的積累和認(rèn)知去尋找擁有相應(yīng)技能的人，他們的認(rèn)知高度決定了團(tuán)隊(duì)水平的天花板。技能重要，經(jīng)驗(yàn)同樣重要，相比巨頭們招應(yīng)屆生從頭培養(yǎng)的策略，創(chuàng)業(yè)公司更應(yīng)該找老手，找那些在公司所處行業(yè)的相關(guān)崗位中摸爬滾打過的人，他們更有可能形成有效的戰(zhàn)斗力，保證公司在初期能快速跑起來。
要找文化上合適的人。技能和經(jīng)驗(yàn)絕不是創(chuàng)業(yè)公司招人的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，技能強(qiáng)保證了個(gè)體的戰(zhàn)斗力，但公司顯然需要戰(zhàn)斗力強(qiáng)的個(gè)體聚集在團(tuán)隊(duì)中，并形成更強(qiáng)的團(tuán)體戰(zhàn)斗力。要想讓精英們力往一處使，必須讓他們充分理解和認(rèn)同公司的愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀，要找到個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀、個(gè)人利益與公司利益的同心圓，只有這樣他們才能真心認(rèn)同，而不是陽奉陰違。必須在一開始就選到“對(duì)的人”，而不是把人招進(jìn)來以后再進(jìn)行培訓(xùn)和扭轉(zhuǎn)，人們的價(jià)值觀沒那么容易改變，即使能變，花費(fèi)的成本也太高。初創(chuàng)公司招到“對(duì)的人”，不僅能在成長期獲得好處，公司壯大后，這些人也會(huì)成為種子，幫助公司形成長期穩(wěn)定的文化。
要找學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有創(chuàng)業(yè)激情的人。這個(gè)道理與聯(lián)合創(chuàng)始人需要與創(chuàng)始人擁有對(duì)等的創(chuàng)業(yè)激情一樣。創(chuàng)業(yè)公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒有太多的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。若創(chuàng)業(yè)公司的成員沒有創(chuàng)業(yè)激情，遇到的困難多了就會(huì)退縮；若學(xué)習(xí)能力不夠強(qiáng)，則沒法解決很多原來沒有遇到的問題。
招人時(shí)：找到自己需要的人
正式招人的時(shí)候，主要解決兩個(gè)問題，從哪里找到候選人，怎么從候選人中篩到合適的人。
常規(guī)的招聘渠道，例如各大招聘網(wǎng)站、獵頭，大家都了解，在此略過。我們談一些更適合創(chuàng)業(yè)公司的，比如校友網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)推、公司內(nèi)部提拔。創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人以及初始員工們，應(yīng)該充分利用自己的校友網(wǎng)絡(luò)或行業(yè)內(nèi)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)邀請合適的候選人。通過這類渠道來的候選人數(shù)量不會(huì)多，但肯定會(huì)更合適，因?yàn)樵谘垥r(shí)就已經(jīng)對(duì)技能、性格、文化有過思考。創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展初期，對(duì)人才的要求是貴精不貴多，數(shù)量不夠多也不會(huì)是大的問題。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，除了常規(guī)渠道外，還可通過內(nèi)部提拔的方式找到基層領(lǐng)導(dǎo)者：他們工作在第一線，懂業(yè)務(wù)，有技能，在文化和價(jià)值觀上也有較強(qiáng)的認(rèn)同感。
當(dāng)有了一定數(shù)量的候選人后，應(yīng)該如何篩選出真正合適的人？在這里針對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的情況提三點(diǎn)：使用標(biāo)準(zhǔn)問題、采用量化分?jǐn)?shù)、集體決策。對(duì)主要的幾個(gè)大類崗位設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)問題（包括紙面問卷和面試），問題要囊括技能、文化、目標(biāo)、性格等等，確保篩選出技能強(qiáng)、對(duì)公司文化和價(jià)值觀認(rèn)同感高、有激情的人。還應(yīng)該對(duì)標(biāo)準(zhǔn)問題的回答情況進(jìn)行量化，方便打分，根據(jù)每個(gè)人的分?jǐn)?shù)高低，可以更好的進(jìn)行決策。最后，在做最終的決定時(shí)，應(yīng)該由公司高層，分管領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行集體的綜合性決策，由單人決策難免會(huì)做出不全面的決定。
招到人后：讓他們真正發(fā)揮作用
招到合適的人后，真正重要的事情是讓他們?nèi)谌雸F(tuán)隊(duì)，并為公司帶來貢獻(xiàn)和輸出。要達(dá)到這個(gè)目的，需要做以下這些事。
設(shè)計(jì)合理的薪酬與考核制度。即便很認(rèn)同公司的文化、價(jià)值觀和愿景，但員工在執(zhí)行的時(shí)候，還是會(huì)傾向于做那些考核時(shí)能獲得高評(píng)價(jià)，領(lǐng)錢時(shí)能夠獲得高收入的事情。所以創(chuàng)業(yè)公司在設(shè)計(jì)考核與薪酬制度時(shí)，就應(yīng)該引導(dǎo)他們?nèi)プ瞿切┱嬲龑?duì)公司有價(jià)值的事，這對(duì)公司和員工來說是雙贏。
為新人找一個(gè)導(dǎo)師。相比大公司慣用的集體培訓(xùn)，導(dǎo)師制更適合小型的創(chuàng)業(yè)公司，更加靈活有效。導(dǎo)師最好就是新人的分管領(lǐng)導(dǎo)或同部門的資深員工。他的責(zé)任一是要幫助新人加強(qiáng)技能，在以往的技能樹上增加新的，更適合新人目前所做的業(yè)務(wù)的技能。在這個(gè)過程中，要允許新人犯錯(cuò)，并且在他犯錯(cuò)后繼續(xù)給他鍛煉的機(jī)會(huì)，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)本身就需要探索，不試錯(cuò)就不會(huì)有創(chuàng)新。另一個(gè)是通過與新人近距離的相處，潛移默化的影響他，讓他更好的接受公司的目標(biāo)、文化和價(jià)值觀，從而更好更快的融入團(tuán)隊(duì)。
控制團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。創(chuàng)業(yè)公司是最適合小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的，因?yàn)樾F(tuán)隊(duì)內(nèi)成員之間的配合更緊密，溝通更流暢，從而更利于創(chuàng)新，也能形成戰(zhàn)斗力。這一形式在具有創(chuàng)業(yè)基因的大公司里同樣適用，美國的亞馬遜有用兩塊披薩就能喂飽的團(tuán)隊(duì)，中國的很多大公司在創(chuàng)新時(shí)，也會(huì)以小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式進(jìn)行。
新人進(jìn)到小團(tuán)隊(duì)后，要讓他更快地接觸到業(yè)務(wù)，承擔(dān)一定的責(zé)任。這有助于他更好地發(fā)揮自己的作用，并與團(tuán)隊(duì)的其他成員建立信任與合作關(guān)系。當(dāng)他融入團(tuán)隊(duì)后，甚至可能與老成員們一起推動(dòng)創(chuàng)新。
總結(jié)：其實(shí)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期面對(duì)的最重要的幾件事就是錢、市場、人。而招到對(duì)的人，管理好他們，發(fā)揮他們的價(jià)值，并逐漸建立起成型的組織架構(gòu)和文化，對(duì)于公司發(fā)展的正面價(jià)值是長期的，非常值得創(chuàng)始人重視并進(jìn)行持續(xù)地投入。
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