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硅谷創(chuàng)業(yè)教父的生意經(jīng)
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硅谷創(chuàng)業(yè)孵化器YCombinator的創(chuàng)始人、素有“硅谷創(chuàng)業(yè)教父”之稱的保羅·格雷厄姆(Paul Graham)近日發(fā)表博文，為初創(chuàng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)攸關(guān)其生死存亡的“致命擠壓”提出建議。文章如下：
許多初創(chuàng)企業(yè)在最終失敗的前幾個(gè)月，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)特殊階段：
盡管它們?cè)阢y行中還有大量資金，但每個(gè)月的損失在加大，而收入幾乎沒有增長(zhǎng)。一般來說，初創(chuàng)公司都有6個(gè)月的發(fā)展期。換種更為殘酷的說法是，在最后破產(chǎn)前，它們有6個(gè)月的時(shí)間做準(zhǔn)備。初創(chuàng)企業(yè)希望從投資人那里獲得更多融資，以便避免這個(gè)特殊階段。
最后這句話非常關(guān)鍵。初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人們通常傾向于自欺欺人，往往假設(shè)投資者對(duì)他們的創(chuàng)業(yè)很感興趣，并愿意提供更多資金。但實(shí)際上，首次說服投資者已經(jīng)很難，而想要第二次從投資人那里獲得資金支持更難。促使創(chuàng)始人們第二次尋求融資往往基于三個(gè)因素：
第一，公司現(xiàn)在的開支比其第一次融資時(shí)更多;
第二，投資人對(duì)他們已經(jīng)投資的公司的要求標(biāo)準(zhǔn)更高;
第三，公司現(xiàn)在開始走向失敗。
在第一次融資時(shí)，公司是否會(huì)取得成功無法判斷，因?yàn)槟菚r(shí)預(yù)測(cè)結(jié)果有些為時(shí)過早�？墒乾F(xiàn)在再問創(chuàng)業(yè)是否成功，默認(rèn)答案就是失敗，因?yàn)檫@已經(jīng)是此種情況的默認(rèn)結(jié)果。
我稱文章開頭的情況為“致命擠壓”。我曾試圖抵制創(chuàng)造新的詞組，但為上述情況冠以名字，可以讓創(chuàng)始人們身陷其中時(shí)立即意識(shí)到自己的處境。“致命擠壓”之所以如此危險(xiǎn)，原因之一是它會(huì)自我強(qiáng)化。創(chuàng)始人往往會(huì)過高估計(jì)他們能夠獲得融資的機(jī)會(huì)，同時(shí)對(duì)自己的產(chǎn)品能夠盈利信心十足而產(chǎn)生懈怠，這進(jìn)一步降低了他們籌資的幾率。
現(xiàn)在，你已經(jīng)知道“致命擠壓”，會(huì)打算如何應(yīng)對(duì)?顯然，最好的辦法就是盡量避免遭遇它。Y Combinator告誡融資的創(chuàng)始人們，他們需要像獲得最后救命稻草那樣對(duì)待每筆融資。因?yàn)?ldquo;致命擠壓”自我強(qiáng)化的特性也有破解方案，即你所需的進(jìn)一步投資越少，你就越容易籌集到資金。
如果你已經(jīng)陷入“致命擠壓”的困局，你要如何做?首先是重新評(píng)估能夠籌集到資金的可能性�，F(xiàn)在我要明確告訴你：你籌集到資金的可能性為零。
那么你還剩下3個(gè)選擇：你可以關(guān)閉公司，評(píng)估你能賺多少錢，評(píng)估你能減少多少開支。
如果你確定自己無論如何做，公司最終都難逃失敗的命運(yùn)，那么你應(yīng)該關(guān)閉公司。至少你可以將剩下的錢返還給投資者，也可以節(jié)省接下來數(shù)月運(yùn)營(yíng)公司的開支。雖然公司很少有必然會(huì)失敗的命運(yùn)，但我在此真正想要說的是：你還有其他選擇，那就是承認(rèn)你已經(jīng)放棄。
如果你不想關(guān)閉公司，那么只能寄希望于增加收入和減少開支。在大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)中，費(fèi)用=人，減少開支=裁員。通常情況下，做出裁員的決定很困難，但在一種情況下應(yīng)該并非如此：當(dāng)有人已經(jīng)知道你應(yīng)該裁員，只有你自己否認(rèn)時(shí)，這是你裁員的最好時(shí)間。
如果裁員能夠讓你盈利，或者能讓你節(jié)省下開支繼續(xù)盈利，你應(yīng)該避免直接危險(xiǎn)。否則，你依然只剩下3個(gè)選擇：你可以解聘好人，讓某些或全部員工臨時(shí)降薪，或增加收入。
降低員工薪資是個(gè)不太好的解決方案，只有當(dāng)問題變得糟糕至極時(shí)才能使用。如果以你公司當(dāng)前的狀況不確定是否能盈利，你可以按照物價(jià)指數(shù)稍微削減工資水平。否則，你可能只會(huì)拖延問題爆發(fā)的時(shí)間。
現(xiàn)在，你只剩下兩個(gè)選擇，解聘好人和賺更多錢。在你確定在它們之間找到平衡時(shí)，心里還要想著最終目標(biāo)：成為一家成功的公司，即許多人使用你們的產(chǎn)品。
如果你的麻煩源自冗員太多，那你應(yīng)該傾向于解聘員工。在你非常了解自己要建造什么產(chǎn)品之前，你就外出雇傭了15人，那么顯然你正創(chuàng)建一家注定破碎的公司。你需要了解自己要建造什么樣的產(chǎn)品，這可能遠(yuǎn)比你雇傭十多人簡(jiǎn)單得多。此外，你雇傭的這些人可能不適合建造你的產(chǎn)品。為此，解決方案就是裁員，然后找到企業(yè)正確的增長(zhǎng)方向。畢竟，你希望自己的公司能夠騰飛，而不是要幫這些人的忙。若公司失敗，所有人最后都會(huì)失去工作。
然而，即使你只剩下少數(shù)員工，但卻可以更好地集中全力于如何增加公司收入。通常情況下，初創(chuàng)企業(yè)會(huì)竭盡全力出售無論其生產(chǎn)的任何產(chǎn)品。我在這里給出的建議是，不要花太多努力去賺一種錢，而是要以不同的方式賺錢。比如，如果你只有一個(gè)人出售產(chǎn)品，其余人負(fù)責(zé)編寫代碼，你可以考慮每個(gè)人都去做銷售。畢竟如果公司破產(chǎn)了，有再多的產(chǎn)品編碼也沒用。如果你需要編寫代碼以滿足客戶合同，那就堅(jiān)持下去，其余人則去做銷售。無論如何，你唯一要做的工作就是在最短時(shí)間內(nèi)獲得最多收入。
另外一種不同的賺錢方式是出售不同的產(chǎn)品，特別是做更多顧問工作。我之所以提及顧問，是因?yàn)閺纳a(chǎn)產(chǎn)品到純粹的顧問之間有一條很長(zhǎng)的滑坡。在你為消費(fèi)者能夠提供真正有吸引力的產(chǎn)品前，你沒有必要沿著這條滑坡滑得太遠(yuǎn)。盡管你的產(chǎn)品可能不會(huì)很吸引人，但是如果你是一家初創(chuàng)企業(yè)，你的程序設(shè)計(jì)通常會(huì)比消費(fèi)者期盼或正使用的程序更好�；蛘�，你可能在他們不理解的新領(lǐng)域找到專家。為此，如果你改變一點(diǎn)點(diǎn)兒銷售對(duì)話，比如從“你想要買我們的產(chǎn)品嗎?”到“你需要什么才愿意支付更多?”你會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，從消費(fèi)者那里賺錢其實(shí)容易得多。
當(dāng)你決定這樣做時(shí)，你最好成為無情的雇傭兵。因?yàn)槟阏ν炀茸约簽l臨失敗的公司，為此應(yīng)盡快讓消費(fèi)者多付出一些。在某種程度上，你需要盡力避免更為糟糕的顧問陷阱。如果你已經(jīng)為消費(fèi)者建立了一款產(chǎn)品精確定義的衍生版本，這很理想，否則最好以直銷方式進(jìn)行。
在最好的情況下，這種顧問工作可能不僅僅關(guān)乎你的生存，同時(shí)也可能影響你公司的規(guī)模。一旦你挖掘到個(gè)別用戶的需求，確保自己的眼睛保持警惕，盡量尋找更廣闊的前景。的定制需求，除非你真的已經(jīng)無能為力，只能順著顧問的斜坡下滑至能夠生存的點(diǎn)。但我沒有使用“災(zāi)難性下滑”這種詞匯。消費(fèi)者對(duì)定制工作的要求貪得無厭，總會(huì)促使你向脅迫底部滑動(dòng)。為此，當(dāng)你可能幸存下來時(shí)，所面臨的問題也將變成如何以最小的代價(jià)繼續(xù)生存。
好消息是，許多成功的初創(chuàng)企業(yè)都通過了瀕死考驗(yàn)，并走上蓬勃發(fā)展之路。如果你處于“致命擠壓”中，你只需要及時(shí)意識(shí)到，你即將面臨生死抉擇。
注：本文作者保羅·格雷厄姆(Paul Graham)，美國(guó)著名程序員、風(fēng)險(xiǎn)投資家、博客和技術(shù)作家。他是硅谷著名的創(chuàng)業(yè)孵化器YCombinator的創(chuàng)始人，享有“硅谷創(chuàng)業(yè)教父”的美譽(yù)。
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