用規(guī)則把事情辦砸的五種方法

　　第一種叫做“逼人偷懶”

　　做事一定會出錯，不做事就不會出錯。只懲罰錯誤而不獎勵做事，其結(jié)果就是人們?yōu)榱吮苊鈶土P而不再做事了。反正做不做事都不影響收入，做事的時候犯了錯卻要被罰錢，那干脆還是不要做事好了。

　　單純懲罰犯錯，就會產(chǎn)生這種結(jié)果。

　　比方說，軟件公司會有類似規(guī)定“程序每有一個bug，相關(guān)程序員就要被扣1000塊工資。出了大bug就要開除。” 這條規(guī)則看似無懈可擊。程序員會為了減少經(jīng)濟損失而多次復查，從而減少出錯。但是實際效果呢?

　　所有人開始偷懶。因為相比于多次復查而言，還有更省力的方案，那就是什么都不做。只要把編寫復雜程序的工作推給同僚，那就絕對不會有任何經(jīng)濟損失，自己只要編寫一些簡單的東西就好。訂立這條規(guī)則的結(jié)果，就是手下的員工會越來越傾向于不做事和推卸工作。

　　要回避這種錯誤，必須在規(guī)則上保證做事時出的錯能夠很大程度上被豁免�；蛘邔ψ鍪逻M行獎勵，做事而犯錯的收入理應(yīng)比不做事不犯錯要高。做事時減少錯誤往往是依靠工作流程來實現(xiàn)或者將做事和查錯的職責分給不同的人。

　　第二種叫做“以鄰為壑”

　　某公司為了鼓勵銷售人員，提出誰簽的約誰就能拿提成，其他人不能分成，而年底還會根據(jù)銷售的總業(yè)績排名發(fā)放獎金。A地的銷售偶然獲知了B地的銷售線索，卻并不告知B地銷售，試圖自己簽下該客戶。但是由于距離遙遠無法時常見面溝通，這份訂單最后被競爭對手奪走。

　　某公司為了在內(nèi)部進行激勵，讓兩個工程師團隊在完全相同的研發(fā)項目上展開競爭。最后哪個團隊先完成，就能拿到獎金，而獎金要從落后團隊的績效里面扣出。

　　這樣的做法無疑讓同僚之間相互戒備，他們不再會互相幫助。因為相互幫助反而會讓他們損失利益。盡管競爭能夠激發(fā)員工的工作潛能，但是過度競爭、壓制合作也會侵蝕團隊的運營效率，讓團隊內(nèi)的氛圍極度惡化，甚至把員工逼走。

　　成熟的規(guī)則往往是不允許A地的銷售人員在B地銷售，但如果A地的銷售拿到了B地的線索，并讓B地的銷售完成了簽約，那么A地的銷售將分享一部分B地銷售的提成。換言之，合理的規(guī)則應(yīng)該是鼓勵合作、鼓勵互通有無，提高團隊的凝聚力和運營效率。

　　第三種叫做“規(guī)則完美主義”

　　規(guī)則制定總是困難的，難以面面俱到。一開始制定的規(guī)則總會有各種各樣的問題。某創(chuàng)業(yè)公司的管理者因為懼怕制定不完美的規(guī)則所帶來的問題，一再拒絕制定明確的規(guī)則和流程，試圖通過將每件事都置于自己的直接決策之下來回避制定規(guī)則。比如說為了避免KPI帶來的問題，他就會放棄KPI而與每個員工不斷交流、確定進度、催促工作。

　　結(jié)果團隊稍微大了一點，管理者就疲于奔命，顧此失彼。團隊松散，進度拖延，員工士氣低落，工作節(jié)奏混亂。

　　沒有規(guī)則是完美的。先制定規(guī)則，再根據(jù)實際執(zhí)行效果來更改規(guī)則，這往往是不可回避的過程。不建立規(guī)則，就意味著無法將決策交給別人代理。管理者的精力是有限的，如果事事親力親為，不但自己疲于奔命，還會讓下屬覺得得不到信任，缺乏參與感和歸屬感。

　　諸如此類的規(guī)則性錯誤在很多團隊之中都有出現(xiàn)。這只是截取其中幾例而已。很多人在考量制訂規(guī)則的時候總是僅僅考慮到自己想實現(xiàn)或者避免的問題，并沒有反過來思考他們的規(guī)則或者做法會不會引起什么反效果。規(guī)則并不是只在我們想讓它生效的方面生效，也不會只產(chǎn)生我們所設(shè)想的效果。

　　一個規(guī)則往往是普適性的，會產(chǎn)生大量的副作用。規(guī)則的制訂是非常復雜的工作，往往需要工作經(jīng)驗和對人性的理解，只有具備了這樣的素質(zhì)才能更充分地預(yù)見可能出現(xiàn)的副作用。但即便如此，規(guī)則疏漏也在所難免，仍然需要大量的試錯才能逐步完善。

　　世界遠比我們想象的復雜。

　　第四種叫做“集體負責”

　　有個項目，涉及到A、B、C三個人。上級要求三個人一起負責把這個項目完成。三個人經(jīng)常在一起開會，但總是吵不出個結(jié)果，莫衷一是。最后項目搞砸了，三個人相互指責。以上的三個人有時也可以替換為“三個團隊”、“三個部門”。

　　有時是因為上層管理者的疏忽、不愿意得罪人或者執(zhí)行者為了分散責任，就會出現(xiàn)這種“大家一起決策一起負責”的.情況。這種局面并不是民主，因為并不完全是少數(shù)服從多數(shù)，而有點像一票否決。

　　無論多少人參與決策，一定要有且僅有一個人擁有最后拍板的權(quán)力。否則一些無關(guān)緊要的觀點之爭就會一再拖延決策，擾亂執(zhí)行過程。如果最后做砸了，也會產(chǎn)生互相指責、推卸責任的局面。

　　第五種叫做“逼人犯錯”

　　比逼人偷懶更可怕的是逼人犯錯。

　　某互聯(lián)網(wǎng)公司為了提高用戶使用率，制定了程序員的KPI：“本月頁面訪問量要提升xx%”。

　　對于程序員來說，研究用戶心理和提高用戶訪問量是非常困難的。但有一件事是非常簡單的，那就是把原來能在一個頁面上完成的事情，拆分到四個頁面上完成。

　　KPI實現(xiàn)了，用戶體驗下降了。這條規(guī)則的制定與公司發(fā)展完全背道而馳。

　　這種錯誤與前一種的區(qū)別在于，這種情況下，由于制定了明確的目標，對于員工來說“不做事”并不是一個好選項，但是“做錯事”卻是個更簡單易行的選項。

　　大部分員工并不是工作狂，很多人在能偷懶的時候都會多多少少地偷懶。如果規(guī)則使得員工不做事比做事更劃算，那么就會鼓勵員工不做事。如果規(guī)則使得員工能夠用錯誤但更容易的方式完成任務(wù)，那么很多人就會這樣做。

　　如今的OKR管理模式就是針對KPI的不足而設(shè)計的。但OKR也不是每個企業(yè)都能玩轉(zhuǎn)的，它往往還需要整個企業(yè)文化的配合。

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