小眾創(chuàng)業(yè)者如何逆襲實現(xiàn)商業(yè)巨頭？
如果把蜀國看做一家“獨角獸”企業(yè)的話,這家企業(yè)的差異化競爭路線顯得極具參考意義。這樣一本現(xiàn)代商業(yè)作品與中國傳統(tǒng)四大名著《三國演義》放在一起進行對比時，更是別具風味。
小眾創(chuàng)業(yè)者，如何實現(xiàn)商業(yè)巨頭的逆襲?所謂小眾創(chuàng)業(yè)當然不是逆著“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”來說的，而是小眾市場的差異化道路探索。隨著新一輪科技革命在中國掀起商業(yè)旋風，《從0到1》、《創(chuàng)業(yè)維艱》等硅谷創(chuàng)投圣經(jīng)西風東漸，在中國這片狂熱的創(chuàng)業(yè)土地上引發(fā)了一陣陣狂潮。美國社會趨勢觀察家詹姆斯·哈金所著的《小眾行為學》同樣是這樣一本商業(yè)圣經(jīng)。
筆者這幾天面對眾多熱點不禁罷筆，對這本“高逼格”的著作細細研讀，越發(fā)感受到了這本創(chuàng)投圣經(jīng)與《從0到1》之間的觀點極其相似�！稄�0到1》的主旨是教育創(chuàng)業(yè)者學會從0到1的壟斷式競爭。如果說，《從0到1》僅僅只是提出了一個商業(yè)方向而未給予具體落地措施的話，《小眾行為學》則是從“小眾”二字出發(fā)，用實際案例告訴創(chuàng)業(yè)者如何實現(xiàn)對商業(yè)巨頭的逆襲。
在《小眾行為學》這本作品中，筆者印象最深刻的三個關鍵詞莫過于：逃出鯨腹、高空掠食、文化地鼠、正中靶心。這四個詞之間呈現(xiàn)的遞進關系很大程度上展現(xiàn)了如今細分市場一只只“獨角獸”誕生的原因。如果把蜀國看做一家“獨角獸”企業(yè)的話,這家企業(yè)的差異化競爭路線顯得極具參考意義。這樣一本現(xiàn)代商業(yè)作品與中國傳統(tǒng)四大名著《三國演義》放在一起進行對比時，更是別具風味。
逃出鯨腹：尋找特色，建立差異
巨頭們不能把所有人都吞下，逃出鯨腹是任何創(chuàng)業(yè)者都要做的第一步動作。在逃出鯨腹的過程中，研究對手來發(fā)現(xiàn)機會，優(yōu)化自己的模式，進行針對性的重構，通過重構建立起商業(yè)模式的差異，這種道路往往會是對標巨頭的最佳選擇。
和競爭對手產(chǎn)品的本質(zhì)特點不相容的特色，就是差異化。這種打法在三國史上早已具備先例。
新野小城的劉備棄新野，走樊城，敗當陽，奔夏口，看似處處退避三舍，實則是在尋找逃出鯨腹的路徑，構建差異化的競爭路線。而劉備在與龐統(tǒng)的的一次溝通中，將這種構建差異化的策略進行了完美闡釋：今與吾水火相敵者,曹操也。曹以急，吾以寬;曹以暴，吾以仁;曹以譎，吾以忠;每與曹相反。劉備根據(jù)最大的競爭對手曹操的特點，確定了差異化的品牌形象。將那些視曹操為“漢賊”的人都聚攏到自己的旗下。
筆者朋友圈中有一位做上門服務平臺的創(chuàng)業(yè)者，在市場中他的平臺處于弱勢地位，但他曾經(jīng)用這樣一段文字講述了團隊構建差異化商業(yè)模式的過程，讀來與劉備那段話竟有異曲同工之妙:
你服務體系封閉，我就做開放平臺;你單個品類我多個商家，讓用戶有更多選擇;你服務人員與平臺IT系統(tǒng)的效率低，我就用大數(shù)據(jù)優(yōu)化平臺與商戶的效率;你有盈利指標，我沒有，我就跟你比燒錢;你開始燒錢，我就跟隨，加大額度去搶你已經(jīng)培育好的用戶;你品類少，我就什么品類都接，哪怕是沒有標準化的新興服務......最終實現(xiàn)“大眾+小眾”的平臺效應，來放大我的價值。
高空掠食：俯瞰市場，掌握全局
在《小眾行為學》一書看來，任何創(chuàng)業(yè)者都必須進化成“資訊掠奪者”，如雄鷹一般俯瞰整個互聯(lián)網(wǎng)市場，掌握市場全局，在其中精準尋找到商業(yè)信息。
目前在創(chuàng)業(yè)市場來看，所謂的創(chuàng)新少之又少，不少創(chuàng)業(yè)者閉門造車，正在陷入自high的迷局。筆者在車庫咖啡曾經(jīng)遇到一位連續(xù)(失敗)創(chuàng)業(yè)者，這位創(chuàng)業(yè)者做的是一個餐飲O2O項目，項目失敗之后整個團隊則發(fā)現(xiàn)他們的項目竟然與獲得千萬美元融資的下廚房如出一轍。此時團隊才開始意識到商業(yè)模式有誤，進行進行自我反思。這種后知后覺的做法實際上在市場中屢見不鮮。筆者更是在3W咖啡見過連PPT都不知道是什么的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)者，兩兄弟對市場一無所知，懷揣著財富夢想，在3W咖啡里聽著“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的新聞聯(lián)播，向筆者半遮半掩地講述自己的商業(yè)計劃。
任何創(chuàng)業(yè)，都離不開對自身實力和所處情境的分析論證。創(chuàng)業(yè)研究中各種模型，不外是提供一個分析框架而已，但卻對創(chuàng)業(yè)者的方向指導何其重要。諸葛亮身在茅廬卻可便知天下，以《隆中對》的方式為劉備描述出一個戰(zhàn)略遠景。為過往防守死磕的劉備指出了一條明路。無法俯瞰市場的創(chuàng)業(yè)者必然會失敗。即使是劉備都需要諸葛亮這樣的戰(zhàn)略家指點迷津，可見掌握市場全局何其重要。
文化地鼠：挖掘邊緣，探索商機
遠離主流文化，從小眾市場出發(fā)，也是《小眾行為學》的核心觀點之一。在詹姆斯·哈金看來，在當年的文化生態(tài)環(huán)境中，邊緣文化與主流文化之間的'界限已經(jīng)日益模糊，顛覆主流審美的“異食文化”反而成為流行。創(chuàng)業(yè)者唯有向地鼠一樣，扎根地下，躲避巨頭，從邊緣挖掘市場，進行創(chuàng)新才能尋求生路。
向地鼠一樣尋找壁壘的做法在三國的故事中同樣存在，劉備占據(jù)蜀中利用地形優(yōu)勢是一種壁壘，天府之國的天險之勢很大程度上造就了劉備集團一時的市場輝煌。
從邊緣市場進行創(chuàng)新的戰(zhàn)例數(shù)不勝數(shù)，前些日子筆者曾與一個企業(yè)級融合通信工具的負責人進行產(chǎn)品交流，更加深刻地感受到了這一理論的真諦所在。筆者在半年前曾經(jīng)采訪過這一項目，該公司作為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做企業(yè)級融合通信工具并非沒有對手，市場中阿里的釘釘作為巨頭給他們帶來了巨大壓力。但在半年時間過后，該企業(yè)逐漸利用通信老廠的技術優(yōu)勢，向500人以上的ToB市場發(fā)力，塑造出與釘釘完全不同的產(chǎn)品競爭路線，直接奪取了京東、中國聯(lián)通等幾大客戶，實現(xiàn)了彎道超車。
該企業(yè)CTO時隔半年在與筆者的交流過程中愈發(fā)自信，而他對團隊實現(xiàn)彎道超車這一過程最大的感觸就在于他們利用技術壁壘尋找到了500人以上的ToB市場，目前來看，這一市場只有他們一家，在可以預見的很長時間內(nèi)，技術壁壘都能成為他們的最大優(yōu)勢。
正中靶心：利基悖論中的生意上門
《小眾行為學》在很大程度上采用了菲利普·科特勒在《營銷管理》中的“利基悖論”作為作品的理論基礎。
“利基”是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務好，或者說"有獲取利益的基礎"。利基市場營銷又稱“縫隙營銷”或“補缺營銷”，又稱為“狹縫市場營銷”，是指企業(yè)為避免在市場上與強大競爭對手發(fā)生正面沖突，而采取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇由于各種原因被強大企業(yè)輕忽的小塊市場(稱“利基市場”或“補缺基點”)作為其專門的服務對象，對該市場的各種實際需求全力予以滿足，以達到牢固地占領該市場的營銷策略。
所謂小眾市場，同樣也是一個市場，做好了就能正中靶心。劉備喊得最響的名頭便是“匡扶漢室”四字，在群雄爭霸、人人想將獻帝廢而自立的主流市場中，“漢室宗親”的身份形成“利基”悖論，在“光復漢室”的市場中形成壟斷地位，給劉備帶來了強大的號召力，招攬了以徐庶、諸葛亮為代表的一大批以“光復漢室”為信念的人才，形成了一個細分的差異化競爭優(yōu)勢。
常常有人問，BAT抄你你怎么辦?常常有人問你，如何才能做“從0到1”中的那個1。有人認為，需要尋找風口，有的人則選擇自造風口。在筆者眼中，或許那個躲在黑暗的角落里構建差異化優(yōu)勢，壟斷利基市場的創(chuàng)業(yè)者或許就能營造下一個風口。
http://www.dgxbdz.com/【小眾創(chuàng)業(yè)者如何逆襲實現(xiàn)商業(yè)巨頭？】相關文章：
如何逆襲2017高考01-28
單向街：一家書店的商業(yè)逆襲01-17
商業(yè)巨頭的經(jīng)典語錄02-04
面試逆襲成功記01-22
草根逆襲創(chuàng)業(yè)成功的勵志故事04-06
盤點逆襲最難就業(yè)季的專業(yè)07-15
2017考研復試調(diào)劑逆襲攻略02-16