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深圳知名企業(yè)考察報告

時間:2024-01-09 10:06:15 其他報告 我要投稿
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深圳知名企業(yè)考察報告

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深圳知名企業(yè)考察報告

深圳知名企業(yè)考察報告1

  一、組織形式方面

  1、預決算、建材供應和工程分屬不同公司領導負責,總工程師僅負責預決算及工程計劃,從而形成約束機制。

  2、公司設立考核小組,由所有公司領導參加。

  3、將行政、人事和后勤徹底分開。

  二、內部管理方面

  1、切實推行目標計劃管理,公司負責制訂總目標,再將總目標層層分解到部門和個人。在計劃執(zhí)行過程中嚴格進行考核和檢查,考核結果與員工的經濟利益、職務升降直接掛鉤,從而增強考核的權威性。

  2、追求高學歷、高素質。公司大本以上學歷員工占80%,碩士以上學歷員工占20%。

  3、將管理職務和技術職務分離。技術人員可以通過技術職務來實現自己的價值和獲得回報。

  4、強調職業(yè)培訓,并對員工進行未來職業(yè)設計,包括員工再教育、職務升遷方向及發(fā)展前景,為員工提供適合自己發(fā)展的空間和機會。

  5、公司成立員工合理化建議評審小組,組織實施群眾性管理改進活動,對有較大實施價值的建議立即給予初步獎勵,年終再根據實施效果進行最終獎勵。

  6、設立專職制度建設人員,對公司的.制度建設進行統(tǒng)一的管理和規(guī)范,做到有計劃、系統(tǒng)地推進公司的制度,并重視制度的宣傳、培訓、檢查和考核,避免制度流于形式。

  7、公司崇尚“業(yè)務優(yōu)先”,無論是培訓機會、晉升機會、職權分配等,均首先考慮業(yè)務直接執(zhí)行者。

  8、公司設立職工代表大會,對公司重大決策有最終裁決權。

深圳知名企業(yè)考察報告2

  一、組織形式方面

  1、組織結構以對象專業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。

  2、集團總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心,各事業(yè)部定位成業(yè)務管理中心,各下屬公司定位成利潤中心。

  二、管理制度方面

  1、反對黑箱操作,致力于建設“陽光照亮的'體制”,無論什么事都必須拿到桌面上研究。

  2、公司管理主線有三條:增量管理、存量管理和人事管理。

  3、將人力資源視做集團最主要的資本,高度重視管理人員的任免和調配,并保持了相對的集權。

  4、致力于建設職業(yè)經理隊伍。

  5、工資管理上推行穩(wěn)定增長機制和溫和增長幅度相結合的模式。

  6、設立職工委員會,代表職工發(fā)表意見,為職工的利益鼓與呼。委員會成員的工資單列,從專門帳戶中支付。

深圳知名企業(yè)考察報告3

  根據公司領導提出要“走出去,請進來”的指示,管理模式組本周分別走訪了華為、金地、南山、凱豐、萬科等深圳市知名企業(yè),并請百仕達物資部陳京洲經理蒞臨我公司共同探討,F將考察學習過程中幾家公司管理上的獨特之處簡述如下,作為公司領導參考資料。

  華為公司

  一、組織形式方面

  1、采用英國馬獅管理模式,建立龐大的人力資源開發(fā)及管理體系和隊伍。各部門均設立獨立的人力資源部,接受本部門及上級人力資源管理部的雙重領導。直接負責人事工作的管理人員及輔助人員占全公司人員總數的12%。

  2、在行政及技術崗位上均實行矩陣式結構,通過不同性質和內容的任務來充分調動人力資源。結合公司內部人才市場,充分合理地配置人力資源和激活沉淀層,喚發(fā)員工工作激情。

  3、對下屬公司實行重要崗位控制,總公司只派遣總經理、財務經理及人事經理,其他員工由下屬公司自主決定。

  二、內部管理方面

  1、基層崗位穩(wěn)定化、專業(yè)化,中、高層崗位則定期進行輪換。

  2、以嚴格、科學的管理制度為基礎,以強大的文化建設為先導,并將公司所有的.管理及經營活動最終歸結到華為的整體文化層面上。

  3、通過業(yè)績考核、勞動態(tài)度考核及任職資格鑒定,以考核為手段促使員工產生憂患意識,在本職崗位上努力工作。

  4、公司不實行強制淘汰,根據考核結果對表現較差的員工進行職務及薪資調整,迫使員工自主流動。

  5、取消普遍調薪制,每月或每季度根據員工業(yè)績及考核結果隨時進行調整,以最大限度地發(fā)揮工資的激勵職能。

  6、啟動自動降薪制。公司在經濟不景氣,或事業(yè)成長遭受挫折時,通過自動降薪,避免過度裁員與人才流失。

  7、強調人力資本的增值目標為主,財務資本增值的目標為輔。

  8、下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質的提高,是決定管理者升遷與人事待遇的重要參考因素。

  9、充分使用外腦。華為聘請了國內外一大批知名教授為管理或經營顧問,對公司整體發(fā)展進行規(guī)劃和設計。

  10、在矩陣式管理結構中,上級有可能接受下級的領導,但這并不影響領導者項目之外的權威。

  11、領導者對自己所負責的領域要負擔全部責任。工作出現失誤,公司只追究領導者,而不涉及員工。

  12、公司將權力、職務、機會等象工資、獎金一樣均納入分配范疇,并根據員工的表現及能力進行合理分配。

  13、公司重大決策從賢不從眾,總裁權威絕對化。

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